Книги

Обложка книги «Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений»

Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд и Джеф Кокс

Компанию Hi-T Composites, где работают главные герои книги Джеффа Кокса, Ди Джейкоба и Сьюзан Бергланд, продали. Она стала стала подразделением международной корпорации Winner, Inc. — организации с десятками формальных правил и показателей, которые не только не помогают, но даже часто мешают зарабатывать. Для команды Hi-T, привыкшей работать по принципам теории ограничений, это серьезная проблема. А хуже всего то, что новое руководство придерживается методики управления «соревнуйся с другими или уволим, побеждай — иначе ты нам не нужен».

Фактически команда оказывается перед выбором — либо принять правила игры, отказаться от всего, что было сделано для роста бизнеса, и начать следовать навязанным показателям, либо уволиться. И кое-кто из лучших специалистов Hi-T уже выбрал второй вариант. Вдобавок часть людей, решивших остаться, попала под масштабное сокращение штата.

Несколько месяцев спустя стало очевидно, что дела идут все хуже. Сроки поставки, которые для Hi-T были стандартными и привычными, для Winner оказались неподъемными. Качество услуг резко упало. Все больше клиентов теряли терпение.

Одна из проблем заключалась в том, что каждый руководитель защищал систему, которая ему больше нравилась. Директор производства отдавал предпочтение ТОС. Первый начальник Hi-T после продажи компании предпочитал сокращение затрат до предела и использовал программу WING. Второй начальник поддерживал программу LSS (Lean Six Sigma) и бережливое производство. Разные системы начали конфликтовать друг с другом, а переход от одной программы к другой плохо сказывался и на сотрудниках, и на рабочем процессе. И в этой ситуации кроется главный вопрос книги: как примирить разные теории, чтобы добиться наилучших результатов.

Из книги вы узнаете:

  • Почему идея балансировки линий, принятая в концепции бережливого производства, плохо работает в крупных системах, а ее внедрение «по методичке» может привести к колоссальным убыткам.
  • Почему принципы бережливого производства лучше сочетаются с ограничениями, чем со сбалансированными линиями.
  • Как сконцентрировать технологии бережливого производства на ограничении, чтобы улучшить результаты для бизнеса.
  • Почему многозадачность вредит бизнесу.
  • Как включить новую концепцию в политику компании и не лишиться при этом лояльности сотрудников.

«Бережливое производство и шесть сигм — отличные методы. Проблема заключается в том, что они представляют собой программы, а любые программы в какой-то момент начинают жить своей собственной жизнью. Они становятся целью, а не путем движения к цели. Люди начинают стремиться к совершенствованию этих программ, вследствие чего теряют понимание того, ради чего, собственно, эти программы внедряются».

Обложка книги «Критическая цепь»

Критическая цепь

Элияху Голдратт

Бизнес-роман «Критическая цепь» посвящен управлению проектами в разных сферах бизнеса, будь то строительство или маркетинг.

Главный герой книги — Ричард Силвер, преподаватель в программе МВА для руководителей. Через примеры, дискуссии и отчеты студентов Ричарда Голдратт показывает:

  • Оценивая сроки выполнения проекта, люди стремятся заложить на подстраховку побольше времени. При этом если проект разделен на отдельные этапы, которые выполняют разные люди, подстраховка будет заложена в каждый этап, а сроки проекта сильно растянутся.
  • Если руководству свойственно урезать готовую оценку по времени, сотрудники стараются увеличить ее еще сильнее, чтобы подстраховаться.
  • Время на подстраховку часто «съедают» на старте проекта (студенческий синдром), а не на этапе завершения, поскольку «спешить некуда».
  • Если позднее в ходе работ возникают форс-мажоры, сроки срываются.
  • Людям свойственно перекладывать ответственность за проблемы, возникающие при выполнении проектов, на других. При этом обычно руководство винит внешние факторы, а работники (особенно среднего и низшего звена) — руководителей.
  • ТОС рекомендует закладывать буфер времени в конце всей критической цепи (самой длительной по времени цепочки зависимых элементов в проекте). Это эффективнее, чем закладывать подстраховку в каждый элемент. Чтобы защитить критическую цепь, для питающих путей, которые в нее вливаются, также нужно создать буфер. Благодаря этому сотрудники смогут не отвлекаться на каждую «горящую» задачу питающих путей — она может не оказаться такой для всего проекта.
  • Прогресс проекта нужно отслеживать только по буферу критической цепи.

Много внимания в «Критической цепи» Голдратт уделяется поведению людей: тому, как нервозность, давление, многозадачность и другие трудности мешают выполнению работы. А также тому, как эти трудности устранить или сгладить.

Кроме того, в «Критической цепи» рассматриваются не только те проекты, которые выполняются строго в рамках одной фирмы, но и те, в которых участвуют субподрядчики и поставщики — ведь повлиять на сторонние компании гораздо сложнее, чем на собственных сотрудников.

— Если существует конкуренция за ресурсы, — замечаю я, — критическая цепь может значительно отличаться от критического пути. В этих случаях в чем действительная опасность следования критическому пути, а не критической цепи?

— Это может привести к катастрофам, — отвечает Чарли. — То, что случилось со мной. Критический путь начинает прыгать. Ты теряешь контроль. Голдратт, «Критическая цепь»

Голдратт, «Критическая цепь»

Обложка книги «Цель-3. Необходимо, но не достаточно»

Цель-3. Необходимо, но не достаточно

Элияху Голдратт

В отличие от первой и второй «Цели», в бизнес-романе «Цель-3» речь идет не столько о производстве, сколько о нематериальных услугах. В центре внимания крупная компания, которая занимается разработкой системы ERP. И хотя со стороны кажется, что дела у нее идут превосходно, на самом деле все не так радужно — особенно если подумать о перспективах.

Проблем сразу несколько, и многим, кто работает в компаниях по разработке программного обеспечения, они знакомы:

  • Чтобы сохранять благосклонность инвесторов и не допускать снижения цены акций, нужно поддерживать высокие темпы роста. Но наступает момент, когда, казалось бы, расти больше некуда. Крупные клиенты уже работают с компанией или ее конкурентами, а с более мелкими заказчиками сотрудничать невыгодно — времени и сил на заключение сделок и работу уходит столько же, а прибыль гораздо ниже. Более того, расширять список клиентов все труднее, рабочих рук просто не хватает.

  • Поскольку свободных опытных профессионалов очень мало, уход отличного программиста и лидера команды незадолго до дедлайна — это катастрофа.

  • Клиенты постоянно требуют ввести в программу то одну, то другую функцию. В итоге программное обеспечение становится все «тяжелее» и сложнее в освоении. И это тянет за собой целый ряд проблем. Во-первых, осложняет работу техподдержки — исправлять проблемы становится все труднее, это требует больше времени и злит клиентов. Во-вторых, обучать новичков-программистов очень тяжело. В-третьих, программа разрастается настолько, что уже никто не понимает всей ее архитектуры. Каждый сбой может быть вызван сотней причин, и на проверку кода приходится тратить слишком много времени.

Ситуация становится критической, когда Крейг, один из крупнейших клиентов компании, требует экономического обоснования использования программы. Он хочет знать, какую прибыль ему приносит купленный софт — в цифрах. Совету директоров его компании безразлично, что программа ускоряет формирование отчетности и помогает своевременно выполнять заказы — его участники хотят убедиться, что софт приносит реальную прибыль. И тут выясняется неприятный факт: дать такое обоснование очень сложно, поскольку менеджеры привыкли продавать технологию, а не выгоды.

В книге «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» Голдратт не только разбирает перечисленные проблемы, но и отвечает на другие вопросы:

  • Как найти компромисс между гибкостью системы и широким набором функций?

  • Почему новая технология не решает проблему, если действуют старые правила?

  • Как убедить людей работать по-новому?

  • Что должен продавать менеджер — экономическую выгоду или технологию?

  • Почему продавать программное обеспечение средним и небольшим компаниям сложнее, чем крупным?

  • Как зарабатывать на услугах больше, не расширяя список клиентов?

  • Как защитить успешные решения в бизнесе от копирования?

  • Почему важно рассматривать изменения, которые приносит технология, в перспективе? Как предвидеть негативные последствия ее внедрения и избежать их или обернуть себе на пользу?

«Технология — это условие необходимое, но не достаточное. Для того чтобы получить выгоду, в момент внедрения новой технологии мы должны также изменить правила, принимающие во внимание существование ограничения».
Голдратт, «Цель-3. Необходимо, но не достаточно».

книги по теории ограничений, программное обеспечение

Обложка книги «Цель-2. Дело не в везении»

Цель-2. Дело не в везении

Голдратт Элияху

«Цель-2. Дело не в везении» — это продолжение бизнес-романа Голдратта «Цель. Процесс непрерывного улучшения». Но на этот раз повествование выходит далеко за рамки одного завода.

В книге «Цель-2. Дело не в везении» тот же герой — Алекс Рого, главный герой первой «Цели». На этот раз он сталкивается с еще более неприятной ситуацией, чем раньше: если прежде речь шла о закрытии одного завода и увольнении нескольких сотен работников, то теперь руководство ставит Алекса перед фактом продажи целого ряда фирм. Как минимум некоторые из них ждет неприятная судьба: покупая фирму, конкуренты на самом деле купят себе долю рынка, а саму компанию либо закроют, либо изменят настолько, что прежним работникам и тем более руководству не найдётся там места.

Алексу не дают даже шанса избежать продажи, хотя он и пытается защитить такое решение с помощью «тучи»:

Единственный выход для него — за несколько месяцев сделать фирмы настолько прибыльными, чтобы новые владельцы не захотели их закрывать и оставили прежнее руководство. Ведь никто не захочет по своей воле отказываться от золотой жилы.

И тут начинается самое интересное. Голдратт знакомит читателей с проблемами разных компаний. Например, фирма по производству косметики. Её специфика такова, что решения из первой «Цели», ориентированные в первую очередь на производственные процессы, не помогают. Мало правильно выстроить процесс изготовления продукции: приходится постоянно разрабатывать, сертифицировать и выпускать новые линейки, вовремя запускать рекламные кампании для продвижения новых продуктов, сводить к минимуму объёмы косметики, которые магазинам приходится продавать с уценкой и пр. Так, Голдратт подробно разбирает ситуацию на нескольких фирмах, работающих в разных отраслях.

«Цель-2. Дело не в везении» подсказывает:

  • Как находить решения для производства в рамках теории ограничений и масштабировать их на конкретный бизнес, будь то типография или изготовление косметики.
  • Как находить неверные исходные посылки и лучшие пути выхода из конфликтов.
  • Как определять ключевые проблемы, а не бороться с их последствиями и симптомами.
  • Что нужно делать для достижения желаемого результата и как на старте находить и «отсекать» негативные варианты развития событий.

Наконец, «Цель-2» поможет вам по-новому взглянуть на потребности ваших бизнес-партнеров и клиентов и найти эффективные варианты решения маркетинговых вопросов. Из книги вы узнаете, как Алекс Рого и его подчиненные проводят переговоры с руководством, крупными клиентами и покупателями фирм, чтобы добиться лучшего результата. А также увидите, как Алекс приводит в чувство отчаявшихся сотрудников, которые настолько смирились с поражением, что не хотят шевельнуть даже пальцем для спасения фирмы. Из этих описаний вы сможете почерпнуть много полезного для себя.

«Выбрать цель — не так-то легко. Мы не можем говорить о цели как о чем-то изолированном. Мы должны оперировать в каких-то конкретных рамках. Бессмысленно пытаться определить цель без определения границ, в которых мы должны постараться ее достичь».
Элияху Голдратт «Цель 2. Дело не в везении»

книги по теории ограничений, мыслительные процессы ТОС, разработка решений, решения для производства

Обложка книги «Цель. Процесс непрерывного улучшения»

Цель. Процесс непрерывного улучшения

Элияху Голдратт

Как теория ограничений работает на производстве

«Цель» Элияху Голдратта — универсальная книга. Тем, кто мало знаком с производственным процессом и теорией ограничений, она поможет погрузиться в тему и разобраться в основных вопросах. Тем же, кто хорошо разбирается в ТОС и производстве и тем более занимает руководящую должность на заводе, она подскажет новые эффективные решения и поможет иначе взглянуть на привычные вещи.

Книга «Цель. Процесс непрерывного улучшения» помогает найти подход к решению проблем не только на производстве, но и в других аспектах жизни. И основной ее тезис уже обозначен в названии. Суть именно в цели — а не в промежуточных задачах или в средствах, которыми часто подменяют цель. Не зная, к чему вы движетесь, вы не достигнете результата.

Немного о сюжете

Рабочий день Алекса Рого, управляющего заводом, начинается просто омерзительно. Мало того что вице-президент Пич занял его место на парковке (понятное дело, намеренно!), так еще и в цехе скандал. Уже звучит слово «забастовка», сотрудники в ярости. А дело в том, что вице-президент приехал с утра на завод, накричал на рабочих и потребовал, чтобы они немедленно занялись одним из срочных заказов, отложив другие. И неважно, что для этого придется перенастраивать станок, который готовили к вытачиванию деталей для другого заказа последние полтора часа. Квалифицированный рабочий, на которого обрушивается вице-президент немедленно подает заявление об уходе. И прежде чем покинуть завод, плохо затягивает болты и портит несколько заготовок — то ли от досады, то ли с целью отомстить бывшему работодателю.

И как вишенка на торте, главная неприятная новость за день: Пич ставит перед Алексом условие в течение 3 месяцев сделать завод хотя бы безубыточным и исправить все проблемы на производстве. 3 месяца! Иначе завод закроют, а управляющий вылетит на улицу вместе со всеми сотрудниками.

Голдратт рисует неприятную, но реальную картину. Все заказы делятся на срочные, очень срочные и настолько срочные, что надо выполнить их прямо сейчас и ни секундой позже. Клиентам уже нашептывают, что заказы лучше доверять конкурентам, те хоть не срывают сроки так сильно. Срок сдачи заказа, из-за которого разразился скандал, истек 7 недель назад. А жена Алекса вовсе не против закрытия завода — тогда они уедут, наконец, из городка, который не особенно ей нравится.

Словом, ситуация хуже некуда. Но главному герою предстоит выпутаться из нее.

Простые истины и решения для производства

Внимательно читая «Цель», вы найдете много интересных моментов, над которыми стоит задуматься. И в большинстве случаев автор не будет давать вам «волшебные таблетки». Любую мысль вы сможете примерить к своей ситуации и найти ответы для себя.

Вот несколько тезисов для примера:

  • Если в рамках одного цеха вы видите рост показателей, но это никак не влияет на показатели всего завода — значит, этого роста для компании нет.

  • Увеличение эффективности, повышение производительности и т. п. — не цель работы завода, сколько бы об этом ни рассуждали на совещаниях. Это лишь средства достижения главной цели. И если эти средства на самом деле не приближают компанию к ней, они непродуктивны.

  • Если вы оказались в тяжелой или даже в критической ситуации, ничего нельзя принимать как данность. Аксиомы, к которым вы привыкли (например, «наша главная задача — производить как можно больше деталей»), могут направить вас по ложному пути и помешать в поисках решения проблем. Особенно если они и привели вас к кризису.

  • Прибыль приносит проданная продукция. Пока она лежит на складе, она только увеличивает расходы на обслуживание склада. Поэтому высокая скорость производства при низком объеме продаж — не преимущество, а большая проблема.

  • В процессе, который состоит из нескольких следующих друг за другом этапов, действует «эффект идущей колонны» (мальчики бойскауты в походе): срок выполнения растягивается, а не сокращается. Допустим, согласно оценке, заготовки должны сделать за один день, но их изготовление заняло два дня. Следующий цех должен работать с ними два дня, но чтобы компенсировать отставание, которое возникло на первом этапе, придется сократить сроки вдвое. Как правило, это невозможно или слишком трудно, да и зачем, если есть законных два дня? И в результате отставание накапливается, а если и компенсируется, то незначительно. Важно понимать: скорость производства диктует самый медленный участок цепи. Именно он ограничивает результаты компании и именно с ним нужно работать, чтобы повысить общую скорость потока и увеличить прибыль.

  • Каждый час, потерянный при работе самого медленного участка цепи, равен часу простоя всего завода. Поэтому отдел контроля качества должен по возможности отсеивать брак до попадания деталей в «бутылочное горлышко», а не после — в противном случае на самом ценном ресурсе вы будете тратить время на обработку деталей, которые все равно отбракуют, и уже не сможете компенсировать потерю.

И это лишь малая часть уроков, которые дает Голдратт. Прочтите его книгу и почерпнете много ценных мыслей — полезных даже в случае, если вам никогда не придется работать на производстве. Эти мысли применимы для любых потоков.

«Цифры сами по себе бессмысленны, если не опираются на ограничения системы. Имея достаточно сырья, вы можете загрузить людей работой до самой пенсии. Но нужно ли это делать? Нет — если вы хотите зарабатывать деньги».
Элияху Голдратт «Цель. Процесс непрерывного улучшения»

книги по теории ограничений, мыслительные процессы ТОС, решения для производства

Обложка книги «Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль»

Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль

Джеральд И. Кендалл

Успела купить на Озоне книгу по теории ограничений, которую не переиздавали — Джеральд И. Кендалл «Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль». Книга не содержит подробных описаний конкретных механизмов и инструментов ТОС, но она содержит вопросы и кейсы, над которыми стоит задуматься руководителям и понять, не находятся ли они в ловушке мышления «Так принято» или «Все так делают». По сути, книгу описывают слова автора из Предисловия:

«…книга выдвигает предположение, что генеральные директора и менеджеры неправильно подходят к управлению сложностью… Принятые практики стали для компаний чем-то вроде священных коров…»

Автор рассказывает про составляющие стратегии действенного видения Viable Vision (стратегии достижения за 4 года прибыли, равной сегодняшней выручке): маркетинг, операционную деятельность, дистрибуцию и ритейл, управление проектами, а также о том, как преодолеть сопротивление переменам.

Ряд вопросов, которые задает автор в книге:

 — Почему компании во многих отраслях продолжают в высоком темпе производить товар долгое время после прекращения покупок конечными пользователями?

 — Что заставляет опытных руководителей предпринимать действия, противоречащие здравому смыслу?

 — Как преодолеть классическую проблему дистрибуции, когда одновременно в одной географической области наблюдается нехватка товара, а в другой — переизбыток?

 — Для чего некоторые точки розничной торговли держат огромные запасы, если большую часть времени они пылятся на складе?

 — Методологии критического пути (методология управления проектами) уже 50 лет, почему же до сих пор 74% проектов не выполняются в срок, или превышают бюджет, или не достигают цели?

 — Как выжать осязаемую прибыль из инвестиций в ИТ?

ТОС помогает перейти руководству от здравой бессмыслицы к осознанному, сфокусированному на ограничении управлению. Компании, руководство которых сумело сменить парадигму, имеют конкурентное преимущество, которое трудно скопировать. Порой, это достаточно простые изменения, которые описаны более подробно в других книгах по ТОС. Порой, это новые нестандартные решения, разработанные с помощью инструментов мыслительных процессов ТОС. В любом случае, компании имеют определенную фору. Слова Джеральда И. Кендалла об этом:

«Опыт показывает, что конкуренты настолько не спешат вносить изменения в существующую практику, что даже самые простые меры, если они подразумевают изменения в политике компании, могут поддерживать конкурентное преимущество в течении более пяти лет»
Джеральд И. Кендалл «Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль».

А лично встретиться с международными экпертами ТОС и руководителями предприятий с опытом внедрения, услышать про их опыт и задать вопросы по своей специфике бизнеса, можно уже совсем скоро, 23 ноября, на очередной конференции Международной ассоциации практиков теории ограничений ТОСРА. Информация и регистрация здесь

книги по теории ограничений, опыт внедрения теории ограничений, решения для производства, стратегические решения, управление запасами, управление проектами

Обложка книги «Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли»

Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли

Элияху Голдратт

(Другое издание книги на русском языке: Я так и знал. Розничная торговля и Теория ограничений)
Если вы ищете набор формул для розничной торговли, его здесь нет. И если хотите получить волшебную таблетку, благодаря которой магазин без усилий с вашей стороны станет прибыльнее в 10 раз — тоже. «Я так и знал!» — не учебник, а бизнес-роман, который в легкой и увлекательной форме знакомит читателя с решениями теории ограничений ТОС для розничной торговли. Он не дает однозначных ответов, но подсказывает, где их искать. В процессе чтения вы не раз узнаете себя и с удивлением обнаружите, что не понимаете, почему вы поступаете именно так и что есть другие здравые, работающие решения.

Немного о сюжете

Сюжет в бизнес-романе не главное. Однако здесь он есть — притом история достаточно увлекательна, чтобы прочитать книгу за ночь.
Главный герой — Пол Уайт, управляющий одного из магазинов сети Hannah’s Shop. Сеть специализируется на продаже текстиля — полотенец, скатертей, постельного белья и пр. В один прекрасный (хоть поначалу так и не кажется) день склад магазина Пола затапливает — часть товара безнадежно испорчена, а главное, ремонт склада даже по предварительным оценкам займет несколько недель. Товары, которые удалось спасти, не поместятся на полках, и вдобавок приехал грузовик с новой коллекцией.
Хранить товар попросту негде, поэтому Пол договаривается с руководителем регионального склада о ежедневных поставках по списку, составленному продавцами. Но есть проблема: большую часть товара нужно подготовить для отправки на склад к 5 часам вечера, а сотрудники готовы раскладывать коробки даже в кухне и в холле, лишь бы не отдавать ни одну из них. На скорую руку решили по каждому товару оставить запас, в 20 раз превышающий среднедневные продажи. Как считает Пол, «истерия победила» — но на тот момент он еще не знает, что первые шаги к повышению прибыли уже сделаны.
Естественно, сложившаяся ситуация совершенно не нравится сотрудникам магазина. Поначалу они даже не хотят понимать, как составлять списки товаров и какие предметы можно вернуть на склад. А когда новый принцип работы магазина дает отличные результаты и позволяет снизить количество товаров на полках, работники и вовсе начинают думать, что магазин готовится к закрытию и поэтому избавляется от товаров. Ведь работники не видят растущие продажи магазина, но видят сокращение запасов.
В истории есть место не только столкновениям управляющего с подчиненными и попыткам внедрить новую схему работы. Много внимания уделено жене Пола — руководителю отдела закупок, а также ее отцу, президенту компании Hannah’s Shop, и брату, который никак не хочет смириться с решением отца усадить его в президентское кресло. Словом, скучно не будет.

Книга полезных советов от Элияху Голдратта

Тем, кто глубоко разбирается в теории ограничений систем, «Я так и знал!» не откроет новых секретов, но лично я перечитываю ее время от времени. А тем, кто только начал знакомиться с ТОС, этот бизнес-роман подскажет:

  • Почему частые поставки со склада выгодны и как убедить в этом всех участников процесса.
  • Как вести бизнес, чтобы увеличить прибыль каждого магазина в розничной сети. И да, не стоит думать, что решение подходит только для крупных сетей уровня Hannah’s Shop — для небольших компаний это тоже сработает.
  • Как преодолевать сопротивление людей и мягко показывать ошибки в их рассуждениях, которые ведут к неверным выводам. Кстати, этот урок пригодится не только в работе, но и в личных отношениях.
  • Как видеть в возникающих проблемах не трудности, а новые возможности.

Небольшой урок от Голдратта:

«Люди обдумывают предлагаемые изменения. Они взвешивают выгоды и оценивают возможные риски. Приходя к заключению, что изменения выгодны, они принимают их, если нет, — сопротивляются. И никогда не забывай, что склонность к риску в этом случае становится решающим фактором, под влиянием которого люди соглашаются на изменения или отвергают их. Они сопротивляются переменам, которые ты предлагаешь, не потому, что это свойственно человеческой натуре в целом, а потому, что в этом конкретном случае они полагают, будто такие изменения недостаточно хороши или риск слишком велик».
Элияху Голдратт «Я так и знал. Теория ограничений для розничной торговли».

Если вы новичок в сфере ТОС или если не вполне понимаете, как решения теории ограничений работают в розничной торговле, после прочтения этой книги вы как минимум разберетесь в теме на базовом уровне, а как максимум — сможете улучшить свою жизнь во всех ее аспектах.

мыслительные процессы ТОС, стратегические решения, управление запасами, книги по теории ограничений

Контактная информация

Мастер-классы