Критическая цепь

Бизнес-роман «Критическая цепь» посвящен управлению проектами в разных сферах бизнеса, будь то строительство или маркетинг.

Главный герой книги — Ричард Силвер, преподаватель в программе МВА для руководителей. Через примеры, дискуссии и отчеты студентов Ричарда Голдратт показывает:

• Оценивая сроки выполнения проекта, люди стремятся заложить на подстраховку побольше времени. При этом если проект разделен на отдельные этапы, которые выполняют разные люди, подстраховка будет заложена в каждый этап, а сроки проекта сильно растянутся.
• Если руководству свойственно урезать готовую оценку по времени, сотрудники стараются увеличить ее еще сильнее, чтобы подстраховаться.
• Время на подстраховку часто «съедают» на старте проекта (студенческий синдром), а не на этапе завершения, поскольку «спешить некуда».
• Если позднее в ходе работ возникают форс-мажоры, сроки срываются.
• Людям свойственно перекладывать ответственность за проблемы, возникающие при выполнении проектов, на других. При этом обычно руководство винит внешние факторы, а работники (особенно среднего и низшего звена) — руководителей.
• ТОС рекомендует закладывать буфер времени в конце всей критической цепи (самой длительной по времени цепочки зависимых элементов в проекте). Это эффективнее, чем закладывать подстраховку в каждый элемент. Чтобы защитить критическую цепь, для питающих путей, которые в нее вливаются, также нужно создать буфер. Благодаря этому сотрудники смогут не отвлекаться на каждую «горящую» задачу питающих путей — она может не оказаться такой для всего проекта.
• Прогресс проекта нужно отслеживать только по буферу критической цепи.

Много внимания в «Критической цепи» Голдратт уделяется поведению людей: тому, как нервозность, давление, многозадачность и другие трудности мешают выполнению работы. А также тому, как эти трудности устранить или сгладить.

Кроме того, в «Критической цепи» рассматриваются не только те проекты, которые выполняются строго в рамках одной фирмы, но и те, в которых участвуют субподрядчики и поставщики — ведь повлиять на сторонние компании гораздо сложнее, чем на собственных сотрудников.