Цель. Процесс непрерывного улучшения

«Цель» Элияху Голдратта — универсальная книга. Тем, кто мало знаком с производственным процессом и теорией ограничений, она поможет погрузиться в тему и разобраться в основных вопросах. Тем же, кто хорошо разбирается в ТОС и производстве и тем более занимает руководящую должность на заводе, она подскажет новые эффективные решения и поможет иначе взглянуть на привычные вещи.

Книга «Цель. Процесс непрерывного улучшения» помогает найти подход к решению проблем не только на производстве, но и в других аспектах жизни. И основной ее тезис уже обозначен в названии. Суть именно в цели — а не в промежуточных задачах или в средствах, которыми часто подменяют цель. Не зная, к чему вы движетесь, вы не достигнете результата. Компанию Hi-T Composites, где работают главные герои книги Джеффа Кокса, Ди Джейкоба и Сьюзан Бергланд, продали. Она стала стала подразделением международной корпорации Winner, Inc. — организации с десятками формальных правил и показателей, которые не только не помогают, но даже часто мешают зарабатывать. Для команды Hi-T, привыкшей работать по принципам теории ограничений, это серьезная проблема. А хуже всего то, что новое руководство придерживается методики управления «соревнуйся с другими или уволим, побеждай — иначе ты нам не нужен».

Рабочий день Алекса Рого, управляющего заводом, начинается просто омерзительно. Мало того что вице-президент Пич занял его место на парковке (понятное дело, намеренно!), так еще и в цехе скандал. Уже звучит слово «забастовка», сотрудники в ярости. А дело в том, что вице-президент приехал с утра на завод, накричал на рабочих и потребовал, чтобы они немедленно занялись одним из срочных заказов, отложив другие. И неважно, что для этого придется перенастраивать станок, который готовили к вытачиванию деталей для другого заказа последние полтора часа. Квалифицированный рабочий, на которого обрушивается вице-президент немедленно подает заявление об уходе. И прежде чем покинуть завод, плохо затягивает болты и портит несколько заготовок — то ли от досады, то ли с целью отомстить бывшему работодателю.

И как вишенка на торте, главная неприятная новость за день: Пич ставит перед Алексом условие в течение 3 месяцев сделать завод хотя бы безубыточным и исправить все проблемы на производстве. 3 месяца! Иначе завод закроют, а управляющий вылетит на улицу вместе со всеми сотрудниками.

Голдратт рисует неприятную, но реальную картину. Все заказы делятся на срочные, очень срочные и настолько срочные, что надо выполнить их прямо сейчас и ни секундой позже. Клиентам уже нашептывают, что заказы лучше доверять конкурентам, те хоть не срывают сроки так сильно. Срок сдачи заказа, из-за которого разразился скандал, истек 7 недель назад. А жена Алекса вовсе не против закрытия завода — тогда они уедут, наконец, из городка, который не особенно ей нравится.

Словом, ситуация хуже некуда. Но главному герою предстоит выпутаться из нее.

Внимательно читая «Цель», вы найдете много интересных моментов, над которыми стоит задуматься. И в большинстве случаев автор не будет давать вам «волшебные таблетки». Любую мысль вы сможете примерить к своей ситуации и найти ответы для себя.

Вот несколько тезисов для примера:

• Если в рамках одного цеха вы видите рост показателей, но это никак не влияет на показатели всего завода — значит, этого роста для компании нет.

• Увеличение эффективности, повышение производительности и т. п. — не цель работы завода, сколько бы об этом ни рассуждали на совещаниях. Это лишь средства достижения главной цели. И если эти средства на самом деле не приближают компанию к ней, они непродуктивны.

• Если вы оказались в тяжелой или даже в критической ситуации, ничего нельзя принимать как данность. Аксиомы, к которым вы привыкли (например, «наша главная задача — производить как можно больше деталей»), могут направить вас по ложному пути и помешать в поисках решения проблем. Особенно если они и привели вас к кризису.

• Прибыль приносит проданная продукция. Пока она лежит на складе, она только увеличивает расходы на обслуживание склада. Поэтому высокая скорость производства при низком объеме продаж — не преимущество, а большая проблема.

• В процессе, который состоит из нескольких следующих друг за другом этапов, действует «эффект идущей колонны» (мальчики бойскауты в походе): срок выполнения растягивается, а не сокращается. Допустим, согласно оценке, заготовки должны сделать за один день, но их изготовление заняло два дня. Следующий цех должен работать с ними два дня, но чтобы компенсировать отставание, которое возникло на первом этапе, придется сократить сроки вдвое. Как правило, это невозможно или слишком трудно, да и зачем, если есть законных два дня? И в результате отставание накапливается, а если и компенсируется, то незначительно. Важно понимать: скорость производства диктует самый медленный участок цепи. Именно он ограничивает результаты компании и именно с ним нужно работать, чтобы повысить общую скорость потока и увеличить прибыль.

• Каждый час, потерянный при работе самого медленного участка цепи, равен часу простоя всего завода. Поэтому отдел контроля качества должен по возможности отсеивать брак до попадания деталей в «бутылочное горлышко», а не после — в противном случае на самом ценном ресурсе вы будете тратить время на обработку деталей, которые все равно отбракуют, и уже не сможете компенсировать потерю.

И это лишь малая часть уроков, которые дает Голдратт. Прочтите его книгу и почерпнете много ценных мыслей — полезных даже в случае, если вам никогда не придется работать на производстве. Эти мысли применимы для любых потоков.