Часто слышу, как сотрудников планово-диспетчерского отдела в производстве называют в компаниях шаманами. Говорят, не знаем, как они справляются, но если такой человек уходит в отпуск или внезапно на больничный — лихорадит все производство. И работа очень стрессовая. Прилетает и от службы продаж, где каждый менеджер беспокоится за своего клиента и пытается протолкнуть заказ побыстрее и от производства, где мечтают про предсказуемую размеренную работу с минимумом переналадок.
В теории ограничений есть целый комплекс решений для среды производство на заказ. В этой статье мы рассмотрим лишь небольшую часть этого комплекса — планирование и контроль производства с помощью буфера ТОС.
Буфер — центральный механизм управления потоком в ТОС. Мы работаем с буфером запаса в штуках на складах и в магазинах, с буфером критической цепи в управлении проектами, а среде производство на заказ есть 2 варианта буфера:
В теории ограничений есть целый комплекс решений для среды производство на заказ. В этой статье мы рассмотрим лишь небольшую часть этого комплекса — планирование и контроль производства с помощью буфера ТОС.
Буфер — центральный механизм управления потоком в ТОС. Мы работаем с буфером запаса в штуках на складах и в магазинах, с буфером критической цепи в управлении проектами, а среде производство на заказ есть 2 варианта буфера:
- горизонтальный буфер времени,
- диагональный буфер.
Горизонтальный производственный буфер — период времени от запуска материалов в производство до готовности продукции к отгрузке заказчику.
Статус горизонтального производственного буфера показывает сколько времени прошло с момента, когда мы должны были запустить материал в производство по отношению к размеру буфера. Чем выше процент проникновения в производственный буфер — тем выше приоритет производственного заказа.
Статус горизонтального производственного буфера показывает сколько времени прошло с момента, когда мы должны были запустить материал в производство по отношению к размеру буфера. Чем выше процент проникновения в производственный буфер — тем выше приоритет производственного заказа.
Я рассказывала про концепцию буфер-барабан-канат и про горизонтальный буфер в этой статье. Прочтите ее, если еще не знакомы с этой концепцией.
В этой статье мы продолжим тему и рассмотрим, почему пришлось дорабатывать решение и переходить к диагональному буферу. Итак, какие нюансы нам не подошли:
В этой статье мы продолжим тему и рассмотрим, почему пришлось дорабатывать решение и переходить к диагональному буферу. Итак, какие нюансы нам не подошли:
Рекомендации для горизонтального буфера времени:
1. Не рекомендуется создавать большое количество буферов разной длины. Как правило, трех-четырех размеров буферов достаточно для того, чтобы охватить весь спектр продукции.
2. Время touch time, когда происходит непосредственная работа над заказом (человек или машина обрабатывают заготовки и т. п.) должно быть не более 30% от размера производственного буфера. Это необходимо, чтобы успеть принять коррективные меры по ускорению заказа и возможно, потому что во многих средах время touch time составляет не более 10%, а все остальное время заказ «лежит» в ожидании очереди на запуск в производство или перед рабочими центрами в виде незавершенного производства в ожидании дальнейшей обработки.
3. Необходимо фиксировать причину попадания в красную зону для процесса непрерывных улучшений.
1. Не рекомендуется создавать большое количество буферов разной длины. Как правило, трех-четырех размеров буферов достаточно для того, чтобы охватить весь спектр продукции.
2. Время touch time, когда происходит непосредственная работа над заказом (человек или машина обрабатывают заготовки и т. п.) должно быть не более 30% от размера производственного буфера. Это необходимо, чтобы успеть принять коррективные меры по ускорению заказа и возможно, потому что во многих средах время touch time составляет не более 10%, а все остальное время заказ «лежит» в ожидании очереди на запуск в производство или перед рабочими центрами в виде незавершенного производства в ожидании дальнейшей обработки.
3. Необходимо фиксировать причину попадания в красную зону для процесса непрерывных улучшений.
Возможные особенности производственного процесса, при которых сложно выполнить рекомендации:
1. Количество единиц в заказах клиентов варьируется, а от количества заказов зависит длительность его изготовления, а следовательно и производственный буфер. Нет возможности назначить фиксированную величину буфера.
2. В некоторых средах время touch time занимает большую долю во времени исполнения заказа, обещанному клиенту. Например, мы начали работать с диагональным буфером на заводе ЖБИ, где требуется существенное время для «схватывания» бетона и мы не можем предлагать рынку время исполнения заказа в 3 раза больше этого времени «схватывания» — это будут не конкурентные сроки.
3. В средах с длительным временем производства сложно «вспомнить» почему мы попали в красную зону, когда прошло уже 2/3 времени производственного цикла.
1. Количество единиц в заказах клиентов варьируется, а от количества заказов зависит длительность его изготовления, а следовательно и производственный буфер. Нет возможности назначить фиксированную величину буфера.
2. В некоторых средах время touch time занимает большую долю во времени исполнения заказа, обещанному клиенту. Например, мы начали работать с диагональным буфером на заводе ЖБИ, где требуется существенное время для «схватывания» бетона и мы не можем предлагать рынку время исполнения заказа в 3 раза больше этого времени «схватывания» — это будут не конкурентные сроки.
3. В средах с длительным временем производства сложно «вспомнить» почему мы попали в красную зону, когда прошло уже 2/3 времени производственного цикла.
И все же у концепции буфера есть серьезные преимущества, которые не хотелось бы потерять при доработке решения:
Поэтому концепцию буфера мы сохранили, но перешли от горизонтального буфера к диагональному.
- Решение должно фокусировать нас на общем продвижении в исполнении заказа (и показывать общую задержку в исполнении заказа). Под общим, в данном случае, я имею в виду не в целом компанию, а ситуацию с конкретным заказом. Часто при традиционном планировании производства фокусируют внимание на задержке в обработке заказа на конкретном рабочем месте и упускают из внимания сколько этот заказ уже пролежал в ожидании на прошлых рабочих местах и как долго ему еще предстоит находиться в производственном процессе. Т. е. нам нужно сохранить понимание продвижения исполнения заказа к периоду времени, который мы назначили для его исполнения.
- Нам нужно решение, которое бы прозрачно показывало рабочим и планово-диспетчерскому отделу приоритеты исполнения заказов с помощью цветовой индикации буфера (красная, желтая, зеленая зоны буфера) и с помощью процента проникновения в буфер.
- Мы должны иметь возможность понимать, когда необходимо принимать коррективные меры и фиксировать причины критичных ситуаций.
Поэтому концепцию буфера мы сохранили, но перешли от горизонтального буфера к диагональному.
Диагональный производственный буфер — соотношение между назначенным для выполнения производственного заказа и объемом работы (в штуках или часах этапов работ).
Пример мониторинга заказа по диагональному буферу показан на рисунке ниже. Это пример из проекта на заводе ЖБИ. В данном случае, мы оценивали % выполнения заказов как соотношение штук готовых изделий, переданных на склад готовой продукции к общему размеру заказа — этот % откладывали на оси Х. На оси У стоит % потребления времени, отведенного на выполнение данного производственного заказа.
Пример мониторинга производственного заказа по диагональному буферу теории ограничений
