Сергей — директор производственной компании. Он пытается заниматься стратегическими вопросами, однако постоянное «тушение пожаров» отвлекает его от глобального управления. Он лично участвует в наиболее значимых переговорах: тендерах, контрактах с потенциально крупными и длительными заказчиками. Такие контракты требуют много времени и усилий.
А от решения технологических вопросов и вопросов качества Сергей уже отошёл. Есть начальник производственного подразделения Юрий. Юрий — хороший специалист, быстро нашёл общий язык с рабочими, они его уважают. Он переработал систему мотивации. После его прихода процент брака снизился за счёт ряда технологических изменений.
Но Сергея волнует ряд проблем:
• Жалобы клиентов на срывы сроков поставок. В т.ч. и тех крупных клиентов, которых так добивался Сергей. Сергей контролирует расчёт предварительных сроков отгрузки, и они кажутся вполне правдоподобными. Однако Сергею часто приходится вмешиваться в план обработки заказов, когда очередной клиент сообщает о срыве сроков. По некоторым из тендерных заказов уже приходилось выплачивать штрафы. Компания не пытается продавать в крупные федеральные сети из-за опасений, что придется платить высокие штрафы из-за несоблюдения сроков отгрузки.
• Низкие цены и скидки, которыми «злоупотребляют» менеджеры по продажам. Они объясняют это тем, что клиентов не устраивают сроки и факты прошлых срывов заказов. Менеджерам приходится идти на значительные уступки, чтобы уговорить клиента разместить повторный заказ.
• Рост затрат компании. Особенно заметен рост затрат на сырьё и на оплату сверхурочной работы. Запасы сырья и незавершённого производства высокие, а ведь это замороженные оборотные средства и компания уже вынуждена брать кредиты. Оплату сверхурочной работы приходится делать даже в неактивный сезон. Вполне объективные причины — сырья нет, оборудование сломалось — приводят к тому, что для выполнения заказа в срок приходится работать сверхурочно. В активный сезон сверхурочные можно назвать третьей сменой — настолько они становятся нормой. И это несмотря на то, что предварительные оценки длительности работы показывают, что все заказы могут быть выполнены в срок при штатном режиме работы.
• Сокращение прибыли компании. Собственник компании недоволен, но понимает — виноват кризис. Однако не заметно, чтобы конкуренты страдали от него так же сильно. Сергей понимает, что если предварительные оценки показывают, что мы можем выполнить все размещенные заказы в срок и без оплаты сверхурочной зарплаты рабочим, но не справляемся с этим, то причина не в кризисе.
Может ли теория ограничений помочь Сергею, Юрию и собственнику компании? Да. В этой статье я опишу механизмы ТОС для компаний, изготавливающих продукцию на заказ.
Какие конкурентные преимущества могут помочь компании зарабатывать больше?
• соотношение цена/качество
• короткие сроки выполнения заказа
• соблюдение установленных сроков.
Мы не будем рассматривать в статье вопросы качества и цены. Управленческий учёт по проходу помогает принимать корректные решения для роста прибыли в отличии от традиционного подхода расчёта себестоимости. Но это отдельная интересная тема. В этой статье я расскажу о решениях теории ограничений, которые помогают сократить сроки выполнения заказов и создать репутацию надежного поставщика.
Механизм производственного планирования теории ограничений для среды производства на заказ называется Барабан-Буфер-Канат (Drum-Buffer-Rope), или сокращённо — ББК (DBR).
А от решения технологических вопросов и вопросов качества Сергей уже отошёл. Есть начальник производственного подразделения Юрий. Юрий — хороший специалист, быстро нашёл общий язык с рабочими, они его уважают. Он переработал систему мотивации. После его прихода процент брака снизился за счёт ряда технологических изменений.
Но Сергея волнует ряд проблем:
• Жалобы клиентов на срывы сроков поставок. В т.ч. и тех крупных клиентов, которых так добивался Сергей. Сергей контролирует расчёт предварительных сроков отгрузки, и они кажутся вполне правдоподобными. Однако Сергею часто приходится вмешиваться в план обработки заказов, когда очередной клиент сообщает о срыве сроков. По некоторым из тендерных заказов уже приходилось выплачивать штрафы. Компания не пытается продавать в крупные федеральные сети из-за опасений, что придется платить высокие штрафы из-за несоблюдения сроков отгрузки.
• Низкие цены и скидки, которыми «злоупотребляют» менеджеры по продажам. Они объясняют это тем, что клиентов не устраивают сроки и факты прошлых срывов заказов. Менеджерам приходится идти на значительные уступки, чтобы уговорить клиента разместить повторный заказ.
• Рост затрат компании. Особенно заметен рост затрат на сырьё и на оплату сверхурочной работы. Запасы сырья и незавершённого производства высокие, а ведь это замороженные оборотные средства и компания уже вынуждена брать кредиты. Оплату сверхурочной работы приходится делать даже в неактивный сезон. Вполне объективные причины — сырья нет, оборудование сломалось — приводят к тому, что для выполнения заказа в срок приходится работать сверхурочно. В активный сезон сверхурочные можно назвать третьей сменой — настолько они становятся нормой. И это несмотря на то, что предварительные оценки длительности работы показывают, что все заказы могут быть выполнены в срок при штатном режиме работы.
• Сокращение прибыли компании. Собственник компании недоволен, но понимает — виноват кризис. Однако не заметно, чтобы конкуренты страдали от него так же сильно. Сергей понимает, что если предварительные оценки показывают, что мы можем выполнить все размещенные заказы в срок и без оплаты сверхурочной зарплаты рабочим, но не справляемся с этим, то причина не в кризисе.
Может ли теория ограничений помочь Сергею, Юрию и собственнику компании? Да. В этой статье я опишу механизмы ТОС для компаний, изготавливающих продукцию на заказ.
Какие конкурентные преимущества могут помочь компании зарабатывать больше?
• соотношение цена/качество
• короткие сроки выполнения заказа
• соблюдение установленных сроков.
Мы не будем рассматривать в статье вопросы качества и цены. Управленческий учёт по проходу помогает принимать корректные решения для роста прибыли в отличии от традиционного подхода расчёта себестоимости. Но это отдельная интересная тема. В этой статье я расскажу о решениях теории ограничений, которые помогают сократить сроки выполнения заказов и создать репутацию надежного поставщика.
Механизм производственного планирования теории ограничений для среды производства на заказ называется Барабан-Буфер-Канат (Drum-Buffer-Rope), или сокращённо — ББК (DBR).
Барабан (Drum)
Полная схема Буфер - Барабан - Канат используется когда в потоке есть хотя бы один перегруженный ресурс. Мощности этого ресурса недостаточно для удовлетворения поступающих заказов в требуемые сроки (ограничение мощности, ресурс с ограниченной мощностью, РОМ), поэтому для такого ресурса составляется детальный план работы над заказами с учетом его мощности. Этот план называется Барабаном.
(Здесь можно почитать подробнее об ограничении и управлении компанией через ограничение)
Как барабанщик задаёт темп марширующим, так же и план этого ресурса с ограниченной мощностью РОМ задаёт темп всему потоку. И задаёт его так, чтобы оптимально использовать РОМ. От производительности этого ресурса (например, станка или рабочих конкретной квалификации) зависит выход со всего производственного потока и финансовые результаты компании.
Упрощённая схема Барабан - Буфер - Канат (УБКК, Simplified DBR) используется когда в компании имеется достаточно мощностей для выполнения заказов в согласованные сроки. В этом случае мы говорим об ограничении рынка — т. е. компания готова выполнять бо́льшее количество заказов, но их поступает недостаточно. Барабаном в этом случае будет график отгрузки заказов в согласованные с клиентами даты. Обратите внимание — согласованные в первый раз, а не пересогласованные после нескольких срывов поставки.
(Здесь можно почитать подробнее об ограничении и управлении компанией через ограничение)
Как барабанщик задаёт темп марширующим, так же и план этого ресурса с ограниченной мощностью РОМ задаёт темп всему потоку. И задаёт его так, чтобы оптимально использовать РОМ. От производительности этого ресурса (например, станка или рабочих конкретной квалификации) зависит выход со всего производственного потока и финансовые результаты компании.
Упрощённая схема Барабан - Буфер - Канат (УБКК, Simplified DBR) используется когда в компании имеется достаточно мощностей для выполнения заказов в согласованные сроки. В этом случае мы говорим об ограничении рынка — т. е. компания готова выполнять бо́льшее количество заказов, но их поступает недостаточно. Барабаном в этом случае будет график отгрузки заказов в согласованные с клиентами даты. Обратите внимание — согласованные в первый раз, а не пересогласованные после нескольких срывов поставки.
Буфер (Buffer)
Механизм буфера используется для:
• производственного планирования,
• контроля продвижения работ над производственными заказами,
• необходимых коррективных действий для обеспечения отгрузки в срок.
На практике используется два представления буфера: горизонтальный и диагональный. В этой статье мы рассмотрим горизонтальный производственный буфер.
Наиболее простой механизм горизонтального буфера при упрощённом Барабане - Буфере - Канате (при ограничении рынка). В качестве Буфера мы берём время производственного цикла — от запуска материала в производство до готовности продукции к отгрузке с учётом того, что незавершенного производство лежит и ждет своего часа между переделами.
Производственный буфер делится на 3 равных зоны, каждая из которых окрашена в свой цвет:
• производственного планирования,
• контроля продвижения работ над производственными заказами,
• необходимых коррективных действий для обеспечения отгрузки в срок.
На практике используется два представления буфера: горизонтальный и диагональный. В этой статье мы рассмотрим горизонтальный производственный буфер.
Наиболее простой механизм горизонтального буфера при упрощённом Барабане - Буфере - Канате (при ограничении рынка). В качестве Буфера мы берём время производственного цикла — от запуска материала в производство до готовности продукции к отгрузке с учётом того, что незавершенного производство лежит и ждет своего часа между переделами.
Производственный буфер делится на 3 равных зоны, каждая из которых окрашена в свой цвет:
Схема
С момента, когда заказ должен был быть запущен в производство и независимо от того, запущен ли он на самом деле, время начинает «бежать» по зонам буфера. По мере продвижения мы измеряем процент проникновения в буфер — этот процент и цветовая индикация становятся приоритетами при обработке заказов для рабочих. Зелёные заказы «уступают дорогу» жёлтым, жёлтые — красным, а красные — чёрным. Чёрные заказы — сорванные. Они должны лететь быстрее всех. Если на производственном участке встречаются несколько заказов одного цвета — приоритет имеет заказ с наибольшим процентом проникновения в буфер.
При внедрении этого решения рабочие чётко понимают очерёдность обработки заказов. Внимание руководства требуется только к красным и чёрным заказам. При внедрении механизма Буфер-Барабан-Канат количество черных снижается практически до нуля. Красная зона — это сигнал для особого контроля производственного руководства и, возможно, мерам по «проталкиванию» заказа. Размер буфера должен быть определён таким образом, чтобы длительность красной зоны была больше touch time — времени на непосредственную обработку заказа без пролёживания между станками.
По мере внедрения ББК вы начнёте замечать, что заказы «зеленеют». Если бо́льшая часть заказов заканчивается в жёлтой или даже зелёной зоне — это сигнал для сокращения Производственного буфера.
Такой механизм подходит для большинства производственных компаний, т.к. бо́льшую часть времени заготовки пролёживают в виде незавершённого производства. Во многих отраслях время touch time — непосредственной обработки заготовок (ручной и механической) — занимает не более 10% времени производственного цикла, поэтому при наведении порядка на потоке есть большой потенциал для сокращения сроков.
Если соотношение touch time и времени производственного цикла существенно выше, если у вас длительные сроки изготовления или большие объемы заказов по конкретному виду изделий и touch time составляет более трети сроков изготовления, которые сложились на Вашем рынке, то ваш вариант производственного буфера не горизонтальный, а диагональный.
Для полного механизма ББК используется несколько видов буфера: буфер ресурса с ограниченной мощностью, буфер отгрузки. Подробнее о них можно прочитать в книге Э. Шрагенхайма Производство с невероятной скоростью.
При внедрении этого решения рабочие чётко понимают очерёдность обработки заказов. Внимание руководства требуется только к красным и чёрным заказам. При внедрении механизма Буфер-Барабан-Канат количество черных снижается практически до нуля. Красная зона — это сигнал для особого контроля производственного руководства и, возможно, мерам по «проталкиванию» заказа. Размер буфера должен быть определён таким образом, чтобы длительность красной зоны была больше touch time — времени на непосредственную обработку заказа без пролёживания между станками.
По мере внедрения ББК вы начнёте замечать, что заказы «зеленеют». Если бо́льшая часть заказов заканчивается в жёлтой или даже зелёной зоне — это сигнал для сокращения Производственного буфера.
Такой механизм подходит для большинства производственных компаний, т.к. бо́льшую часть времени заготовки пролёживают в виде незавершённого производства. Во многих отраслях время touch time — непосредственной обработки заготовок (ручной и механической) — занимает не более 10% времени производственного цикла, поэтому при наведении порядка на потоке есть большой потенциал для сокращения сроков.
Если соотношение touch time и времени производственного цикла существенно выше, если у вас длительные сроки изготовления или большие объемы заказов по конкретному виду изделий и touch time составляет более трети сроков изготовления, которые сложились на Вашем рынке, то ваш вариант производственного буфера не горизонтальный, а диагональный.
Для полного механизма ББК используется несколько видов буфера: буфер ресурса с ограниченной мощностью, буфер отгрузки. Подробнее о них можно прочитать в книге Э. Шрагенхайма Производство с невероятной скоростью.
Канат (Rope)
Механизм Каната подразумевает, что мы рассчитываем дату запуска сырья в производство исходя из даты отгрузки, согласованной с клиентом, и размера производственного буфера, при этом не разрешаем запускать сырьё в производство раньше.
Канат
Почему нельзя запускать сырье раньше? Ранний запуск увеличит количество незавершённого производства на потоке и создаст хаос — управляемость потоком снизится. Если у вас ограничение мощности внутри потока, то ранний запуск сырья все-равно не позволит выполнить заказ быстрее. Пользы не получите, а проблемы создадите.
Внедрение механизма Буфер-Барабан-Канат позволяет повысить надёжность компании как поставщика, сократить сроки выполнения заказов, разгрузить производственных руководителей и снизить запасы незавершённого производства.
В этой статья, я совсем не коснулась решений теории ограничений для предприятий, которые продают готовую продукцию со склада, а не производят под заказ. О решениях для таких компаний мы пишем на сайте StockM.
А еще мы проводим мастер-классы о разных направлениях теории ограничений TocPro
В этой статья, я совсем не коснулась решений теории ограничений для предприятий, которые продают готовую продукцию со склада, а не производят под заказ. О решениях для таких компаний мы пишем на сайте StockM.
А еще мы проводим мастер-классы о разных направлениях теории ограничений TocPro
