Когда я обучалась Теории ограничений, один из моих учителей, Одед Коуэн, говорил: «Если это решение, то что проблема?»
Приходит к вам коллега/ сотрудник / супруг… с решением, а у вас протест и непонимание. Скорее всего вы не видите той проблемы, которую видит он. Хотя иногда и он не видит, а просто приходит с решением потому что «так делали на прошлом месте работы» или «все нормальные люди так делают».
Поэтому стоит задать вопрос: «Если это решение, то какую проблему оно решает?»
На двух примерах из производства и из сервиса покажу, как этот вопрос помогает понять проблемы и разработать их решения, а не действовать “потому, что так заведено”.
Как оценить решение, которое нам предлагают?
Разберем на примере из производства:
⁃- Нам надо поменять систему оплаты труда для рабочих на сдельную оплату?
⁃- А какую проблему решаешь?
⁃- Мы не успеваем выполнять заказы вовремя.
Стоит задуматься: действительно ли только система материальной мотивации мешает сейчас выполнять заказы вовремя?
Ведь фактически мы обвиняем людей, в том, что у них есть все необходимое (доступные мощности, выстроенный процесс, качественное сырье, соответствующее производственное задание…) и не хватает только желания работать. И как только мы начнём платить не оклады, а сделку (и часто это та же самая сумма), то люди сразу как захотят и все заказы сделают в срок. А пока приходят на работу вредить репутации компании.
В реальности часто не так. Чаще мы не успеваем выполнять заказы по другим причинам.
Например:
У нас ограничение мощности (возможно, только сезонное) и мы физически не можем выполнить все заказы, которые приносит коммерческая служба.
У поставщика сильно упало качество сырья и у нас увеличился брак или время, которое мы теряем на настройку оборудования с малым запасом резервной мощности.
Мы платим бонусы (или даем скидки) клиентам за достигнутый объем. И, когда в конце месяца клиент понимает, что он не дотягивает, он размещает заказ сильно больше регулярного и, соответственно, в начале заказывает сильно меньше. А мы не знаем чем занять рабочих в первых числах, а в конце не успеваем выполнять заказы.
Начните коммуникацию с выяснения проблемы, а не обсуждения решения. Эта рекомендация полезна и тогда, когда решение предлагаете вы. При «продаже» решения в компании / семье начните с проблемы. Убедитесь, что все стороны знают проблему и согласны с ней.
Как побороть «делаем так, потому что всегда так делали»?
Этот плакат висит в офисе одного из наших клиентов.
Нам снова помогает вопрос “Если это решение, то что проблема?”
Если мы по-новому посмотрим на совершаемые в компании действия, правила и процедуры и подумаем: «Если это действие/правило/процедура – решение, то какую проблему оно решает?»… может оказаться, что уже давно нет этой проблемы.
Потому что процессы в компаниях постоянно меняются и каким-то из изменений мы уже давно устранили сам источник этой проблемы. Или ситуация на рынке в корне изменилась. И это действие/правило/процедура в лучшем случае просто лишнее. В худшем, уже само стало блокирующим фактором и порождает проблему.
Разберем на примере из сервиса:
Я в гостинице в небольшом городе. У меня свободно время до 12.30, а потом спешу в аэропорт. В 10 утра я пошла в спортзал, но мой ключ не подошел. Я спустилась на ресепшн, девушка перекодировала мой ключ, но он опять не сработал. Я опять вернулась. Девушка сказала, что возможная проблема во времени выезда в 12 и мы договорились перенести выезд на 12.30. Я вернулась к спортзалу, но ключ снова не подошел. Попасть в зал я смогла только в сопровождении девушки с ее ключом. Попасть обратно в номер после зала я смогла тоже только с третьей попытки и только после переноса времени выезда на 13.30. Вы примерно представляете, что я думала про девушку и отель. Я знаю, что во всех отелях «так делают». Я частый постоялец отелей. Но мое впечатление от отеля после 6 возвращений на ресепшн было испорчено.
Но если блокировка ключа за 2 часа до выезда – решение, то какую проблему это решает?
Симулирует людей выехать вовремя? Да ладно! Если вы вне номера, а вещи ваши внутри и вы не можете попасть в номер, как это поможет вам выехать вовремя? Если вы вынуждены тратить время на хождение между номером и ресепшн, как это ускоряет ваш процесс сбора вещей?
Может быть это экономия времени девушки на ресепшн? Не хочется, чтобы она звонила клиентам в 12 часов и напоминала, что время выезда наступило?
Но, во-первых, клиенту можно дозвониться если он внутри. А если он внутри, блокировка ключа ему никак не сообщит, что он задержался. И девушка будет вынуждена позвонить.
Во-вторых, это отель в небольшом городе. В нем порядка 80 номеров. Из них заняты ежедневно от 10 до 40 мест (я там была раз 40, могу судить). Сколько выезжают в один день? Большинство из них выезжает утром, до 12. Часть из оставшихся дисциплинированно покидают номер в 12 или договариваются о времени выезда. Сколько человек в итоге надо обзвонить девушке? Ну, от силы 5. А по факту и того меньше.
А что на самом деле является ограничением этого отеля, если половина номеров стоит пустыми?
Что нам сейчас особенно важно: сэкономить усилия ресепшиониста или создать хорошее впечатление об отеле у клиента?
Для меня вообще спорно правило: «Время заезда в 14, а выезда в 12». Ведь это решение проблемы: “нам надо успеть подготовить номера к новым постояльцам”. Но если в гостиницах минимум половина номеров пустует, ту ли проблему мы решаем? Может оказаться, что интересным УТП для гостиницы будет “выезжайте, когда вам удобно”.
Думаю, удачное время позадавать такой вопрос про сложившиеся процедуры в компании – это погружение нового сотрудника. Сегодня к нам в StockM Consulting @stockm_ru вышел новый член команды и интересно будет погружать ее, спрашивая: Как ты думаешь, зачем мы это делаем? Чтобы со временем и она сама начала задавать такой вопрос нам. Может мы уже где-то надели шоры и не видим, что сами делаем что-то, потому что “так исторически сложилось”?
