В ритейле и дистрибуции ограничением часто являются денежные средства или площадь. В такой ситуации мы оцениваем ассортимент по ABC или ROI, чтобы понять в какие товары нам стоит вкладывать ограниченные денежные средства или на какие нам интереснее выделить места на полках.
Производственные компании тоже могут испытывать нехватку денежных средств, но, как правило, это вторичное ограничение. Чаще встречаются 2 полярные ситуации:
- Нам сильно не хватает заказов, но хватает мощностей для производства всего, что хочет рынок.
- Рынок готов покупать больше, но нам сильно не хватает чего-то внутри для выполнения заказов: мощности конкретного типа, людей конкретной профессии или дефицитного сырья (можно обдумать является ли сырье внутренним или внешним ограничением, но это не имеет смысла для принятия решений по ассортименту).
Если у нас первый вариант: мощности, люди и сырье доступно и продукт приносит Проход (если не знакомы пока с этим понятием, то смотрите на него, как на Маржу) – то нет смысла сокращать ассортимент. Мы можем выстраивать рейтинг продукции через АBC-анализ по выручке или Проходу, чтобы понимать своих Звезд и Дойных коров. Но производить и продавать будем все, что готов покупать рынок (при положительном Проходе и вкладе в прибыль продукта).
Но если у нас второй вариант, то принимать решение про ассортимент по выручке или Проходу (а значит и по АBC-анализу) опасно для прибыли компании. Например, для простоты, у нас есть 2 продукта: А и B. По продукту А Проход – 100 руб., по продукту В – 150 руб. Спрос рынка на наши продукты выше наших возможностей – нам не хватает экструдера, печи, станка ЧПУ или какого-то другого конкретного вида оборудования. Оно уже работает 24 часа 7 дней в неделю. Какой товар предлагать менеджерам по продажам в первую очередь рынку ради роста прибыли компании?
Однозначно, продукт B – неверный ответ. Да, Проход (Маржа) на единицу продукта выше в 1,5 раза. Но решение надо принимать с учетом ограничения. Представьте, что для производства единицы продукта А у нас уходит 2 мин станка с ограниченной мощностью (будем называть его РОМ - ресурс с ограниченной мощностью), а для производства продукта B – 5 мин. Получается, что если менеджеры по продажам будут предлагать рынку продукт А, то мы будем зарабатывать 100 руб/ 2 мин РОМ = 5 руб в минуту. А если предлагать рынку продукт B, то 150 руб/ 5 мин РОМ = 3 руб в минуту. Скорость зарабатывания денег выше, если мы будем фокусироваться на продаже продукта А.
Кейсы принятия решений по Проходу на единицу ограничения
Первый пример. Компания мясопереработки. Типовая продукция, отгружаемая из наличия со склада. Провожу у них 2х дневный тренинг по управленческому учету по ТОС. На примере задачи Голдратта разобрали как в одних и тех же условиях компания получит убыток или прибыль и зависит это от критерия принятия решения по ассортименту: по Проходу или по Проходу на единицу ограничения. Выяснили, что ограничение компании упаковочное оборудование. Это было сезонное ограничение. Лето – сезон барбекю, колбасок, шашлыков… Обсудили, как сделать расчеты по всему ассортименту.
Утром прихожу в учебную комнату и вижу не выспавшиеся, но возбужденные лица сотрудников компании. Говорят, что не могли удержаться и ночью считали Проход на единицу ограничения по каждому SKU. Скорость упаковки по разным продуктам отличается.
Пока считали поняли, что умудрились пообещать сетям акции по тем продуктам, у которых Проход не плохой, но время работы упаковочного оборудования долгое. Т.е. Проход/Время работы ограничения по этим продуктам был и так низкий, а еще успели дать скидку (и еще сильнее ухудшить показатель) и простимулировать спрос на эти товары (и ужесточить ограничение мощности).
Второй пример про другую производственную компанию. Это среда производства под заказ – каждый продукт производится под маркой клиента. Основное сырье компании поставляется одним поставщиком. 80% продукции производится только из этого сырья. Поставщик готов отгружать нам ежемесячно по 500 тонн, не больше. А спрос больше. Конечно пытались перейти на других поставщиков, но соблюсти всю технологию и не потерять в качестве готового продукта пока не получается.
Сделали рейтинг SKU по Проход/Расход сырья на SKU – по тем продуктам, которые производятся из критичного сырья. Увидели, по каким клиентам этот показатель ниже остальных. Провели переговоры с клиентами о гарантиях производства только при ценах, соответствующих целевому показателю Прохода на расход сырья. Дешевле можно, но только при условии наличия сырья. Портфель клиентов сократился, объемы производства сохранились, но компания стала зарабатывать больше.
