Я хорошо помню фразу, которую мне сказал Giedrius Balnys во время нашего знакомства: «Теория ограничений меняет людей. Начинаешь видеть все нелогичности в решениях и остается два пути: либо пытаться изменить мир, либо уйти в себя».
Эти крайности проявляются в людях, которые участвовали в проектах внедрения #ТОС, а потом решили уйти из компании. Одна из причин: в родной компании уже все выстроили и есть ощущение потери драйва. Приходят в другую и пытаются изменить уже ее. Обычно такие люди пару лет пытаются улучшить процессы самостоятельно, а потом зовут на помощь. И не первый раз уже слышу от собственников и руководителей фразу: «Мы сначала смотрели на него, как на инопланетянина. А сейчас до нас начинает доходить, но понимаем, что медленно, и поэтому нужна ваша помощь». А от сотрудников: «Мне не хватает или знаний, или навыков работы с сопротивлениями, или черт его знает чего еще, но я никак не могу сдвинуть эту махину».
И дело не в терминологии на рисунке. Многие из тех, кто перешел в другие компании, не используют терминологию теории ограничений. Они говорят: «Давайте по-другому считать маржу (а не проход), давайте иначе планировать производство или запасы (хотя в этом случае обычно не обходятся без понятия буфера), давайте формулировать УТП (а не предложение мафии)».
Но их предложения по изменениям отличаются от привычных действий конкурентов и часто вызывают негативную реакцию:
— Как это — принимать заказы не раз в месяц, а каждый день? Ведь вся отрасль принимает раз в месяц, закупает сырье, планирует минимум переналадок. Ты о чем вообще?
— Что значит «сделка — это зло»? А как людей мотивировать работать быстро?
— Делать заказ поставщикам, не дожидаясь полного транспорта?! Ты видел нашу рентабельность? Ты в финансах вообще хоть что-то понимаешь?
Недавно производственный директор, который прошел-пережил-прочувствовал внедрение ТОС в другой компании, разработал, на мой взгляд, чудесное красивое решение, позволяющее предлагать клиентам В2 В совсем другие условия работы: реагировать на заказы клиентов в 4−8 раз быстрее. Без расширения мощностей и увеличения штата рабочих. Решение заключается в другом подходе к планированию загрузки оборудования и приемки заказов. Думаю, руководство продаж пищать должно от восторга. Ан нет. «Да что там», — говорят. «Ну подумаешь», — говорят.
Спрашиваю: «А продажи выросли?» Задумались: «Ну, вообще-то да. Мы даже побили рекорд продаж, даже несмотря на то, что перед этим от нас ушел большой клиент. Но конкуренты же прочухают, что мы иначе планируем, и тоже так начнут».
Но это вряд ли. Не так-то просто конкурентам начать. Потому, что надо:
Намного проще пойти проторенным путем — посмотреть, что делают почти все конкуренты, и повторить: купить больше станков, увеличить бюджет на рекламу, дать скидки побольше. Но конкурентное преимущество от этого не появляется.
К чему я это? Если у вас появился такой «инопланетянин», вслушайтесь внимательно в то, что он предлагает, и не пугайтесь необычности решения:
Подумайте: возможно, это решение позволит вам создать конкурентное преимущество, которое не смогут скопировать ваши конкуренты.
Ну, а если Вы — такой инопланетянин и чувствуете, что еще чуть-чуть и уйдете в себя — зовите на помощь. Будем менять мир вместе. Можем организовать вам очную или онлайн-встречу с другими такими инопланетянами :) Они обычно очень открыты и с радостью делятся опытом. Внизу есть форма обратной связи.
Но их предложения по изменениям отличаются от привычных действий конкурентов и часто вызывают негативную реакцию:
— Как это — принимать заказы не раз в месяц, а каждый день? Ведь вся отрасль принимает раз в месяц, закупает сырье, планирует минимум переналадок. Ты о чем вообще?
— Что значит «сделка — это зло»? А как людей мотивировать работать быстро?
— Делать заказ поставщикам, не дожидаясь полного транспорта?! Ты видел нашу рентабельность? Ты в финансах вообще хоть что-то понимаешь?
Недавно производственный директор, который прошел-пережил-прочувствовал внедрение ТОС в другой компании, разработал, на мой взгляд, чудесное красивое решение, позволяющее предлагать клиентам В2 В совсем другие условия работы: реагировать на заказы клиентов в 4−8 раз быстрее. Без расширения мощностей и увеличения штата рабочих. Решение заключается в другом подходе к планированию загрузки оборудования и приемки заказов. Думаю, руководство продаж пищать должно от восторга. Ан нет. «Да что там», — говорят. «Ну подумаешь», — говорят.
Спрашиваю: «А продажи выросли?» Задумались: «Ну, вообще-то да. Мы даже побили рекорд продаж, даже несмотря на то, что перед этим от нас ушел большой клиент. Но конкуренты же прочухают, что мы иначе планируем, и тоже так начнут».
Но это вряд ли. Не так-то просто конкурентам начать. Потому, что надо:
- понимать решение;
- понимать, как посчитать, что уровень операционной деятельности позволит его внедрить;
- объяснить сотрудникам механику решения;
- внедрить и убедиться в результате;
- продать это решение клиентам
Намного проще пойти проторенным путем — посмотреть, что делают почти все конкуренты, и повторить: купить больше станков, увеличить бюджет на рекламу, дать скидки побольше. Но конкурентное преимущество от этого не появляется.
К чему я это? Если у вас появился такой «инопланетянин», вслушайтесь внимательно в то, что он предлагает, и не пугайтесь необычности решения:
- Попросите объяснить логику решения и рассказать, как мы его сможем реализовать с нашим уровнем операционной деятельности (количеством ресурсов, принципами планирования и мониторинга).
- Попросите финансовое обоснование там, где это возможно (особенно если речь идет о дополнительных затратах и инвестициях).
- Выскажите свои опасения и страхи для поиска дополнительных решений.
Подумайте: возможно, это решение позволит вам создать конкурентное преимущество, которое не смогут скопировать ваши конкуренты.
Ну, а если Вы — такой инопланетянин и чувствуете, что еще чуть-чуть и уйдете в себя — зовите на помощь. Будем менять мир вместе. Можем организовать вам очную или онлайн-встречу с другими такими инопланетянами :) Они обычно очень открыты и с радостью делятся опытом. Внизу есть форма обратной связи.
