Я часто слышу вопросы сомневающихся:
Задайтесь встречным вопросом: А что мешало этим компаниям зарабатывать больше прибыли без обращения к теории ограничений?
На мой взгляд, несколько факторов:
1. Подход к управлению системами через локальные оптимумы
Чем крупнее предприятие, тем больше стремления упростить систему разделив ее на мелкие части: выделить отдельные предприятия, подразделения, департаменты, отделы и каждому поставить собственные KPI. Руководитель каждого подразделения начинает мыслить и управлять, опираясь на локальные цели и показатели. В итоге предприятие становится похожим на воз из басни про лебедя, рака и щуку.
2. Ошибочные показатели для принятия решений
Эти показатели прописаны во всех экономических учебниках, крепко вложены в головы со студенческой скамьи и воспеваются статьями солидных изданий. Поэтому достаточно сложно критически посмотреть на прогноз продаж и распределение затрат, точно также, как и на попроцессное управление и центры финансовой ответственности.
Изолированное управление процессами приводит к раздуванию инвестиций без улучшения прибыли компаний. Введение центров финансовой ответственности, трансфертных цен и деления компании на микрокомпании — к стремлению увеличить локальную «прибыль» подразделения в ущерб глобальной цели.
Распределение затрат приводит к увеличению объемов производства и закупок без учета рынка и потере критериев для принятия управленческих решений, т.к. ни один управленец не чувствует доверия к даже очень скрупулёзно рассчитанным показателям себестоимости.
Прогноз продаж создает иллюзию предсказуемости неопределенности, в результате — приводит к потере адекватного восприятия не предсказанных рыночных колебаний, и, как следствие, излишкам запасов одних товаров и нехватке других.
Порой слышу, что теория ограничений — это лишь здравый смысл, однако ситуации, описанные ниже, характерны для многих компаний:
Это лишь со стороны выглядит смешно и курьезно. На одном из корпоративных тренингов по теории ограничений один из ТОП-руководителей сказал: «Вы показываете нам результаты внедрения 70х годов, а мы тут работаем и решения принимаем». Но по решениям, принятым руководством этой компании можно писать продолжение романов «Цель»: яркий пример попыток решения последствий проблемы, которые негативной петлей лишь усиливают проблему. И, кстати, примеры 70х годов я никогда не приводила, только примеры из собственной практики. А в 70х годах я точно не внедряла.
Если теория ограничений — это лишь здравый смысл, то почему прочитав несколько книг по теории ограничений и сменив взгляд на многие устоявшиеся догмы так трудно ответить на вопросы:
Я выступала на одном из производственных форумов и услышала из зала ту же реплику: «Это же всего лишь здравый смысл! Неужели никто не догадался так сделать в своих компаниях без вас?». Один из участников повернулся к воскликнувшему и сказал: «Посмотри сколько нас сидит в зале. Мы здесь потому что у всех нас есть эти проблемы и мы их не решили».
Теория ограничений — не просто здравый смысл. Это методология, подтвержденная многократными внедрениями в разных странах, включающая в себя:
И несмотря на то, что у каждого клиента мы улучшаем процессы, я бы никогда не сказала, что компании клиентов не получали желаемого результата до внедрения решений теории ограничений из-за слабого руководства. К руководителям компаний во всех проектах отношусь с глубоким уважением. Собственники и директора, решившиеся встать на путь изменений, очень мужественные люди. Это особенно тяжело сделать, когда Ваша компания — лидер на рынке. Но нужно задать себе честно вопрос — устраивают ли собственника финансовые результаты, которые получает компания? Если нет — то надо задуматься над одним из утверждений теории ограничений: Если мы будем продолжать делать то, что делали, то будет продолжать получать такой же результат.
К сожалению, или к счастью, не все руководители могут решиться на кардинальные изменения, поэтому компании, внедрившие решения теории ограничений имеют конкурентные преимущества на рынке по уровню обслуживания клиентов, срокам исполнения заказов и проектов, наличию товаров на складе. Просто скопировать предложение, озвученное рынку конкурентам не удастся (В ТОС оно называется «предложение мафии», потому что отказаться от него невозможно). Такого уровня операционной деятельности достичь, ориентируясь на прогнозы продаж, ручное интуитивное управление заказами и стремление снизить себестоимость, не получится.
Что можно почитать в продолжение этой темы по теории ограничений?
- Как понять, какое изменение повлияло на итог, если в компаниях происходят одновременно несколько изменений?
- Как понять, что действительно именно внедрение решений теории ограничений улучшило финансовый результат?
Задайтесь встречным вопросом: А что мешало этим компаниям зарабатывать больше прибыли без обращения к теории ограничений?
На мой взгляд, несколько факторов:
1. Подход к управлению системами через локальные оптимумы
Чем крупнее предприятие, тем больше стремления упростить систему разделив ее на мелкие части: выделить отдельные предприятия, подразделения, департаменты, отделы и каждому поставить собственные KPI. Руководитель каждого подразделения начинает мыслить и управлять, опираясь на локальные цели и показатели. В итоге предприятие становится похожим на воз из басни про лебедя, рака и щуку.
2. Ошибочные показатели для принятия решений
Эти показатели прописаны во всех экономических учебниках, крепко вложены в головы со студенческой скамьи и воспеваются статьями солидных изданий. Поэтому достаточно сложно критически посмотреть на прогноз продаж и распределение затрат, точно также, как и на попроцессное управление и центры финансовой ответственности.
Изолированное управление процессами приводит к раздуванию инвестиций без улучшения прибыли компаний. Введение центров финансовой ответственности, трансфертных цен и деления компании на микрокомпании — к стремлению увеличить локальную «прибыль» подразделения в ущерб глобальной цели.
Распределение затрат приводит к увеличению объемов производства и закупок без учета рынка и потере критериев для принятия управленческих решений, т.к. ни один управленец не чувствует доверия к даже очень скрупулёзно рассчитанным показателям себестоимости.
Прогноз продаж создает иллюзию предсказуемости неопределенности, в результате — приводит к потере адекватного восприятия не предсказанных рыночных колебаний, и, как следствие, излишкам запасов одних товаров и нехватке других.
Порой слышу, что теория ограничений — это лишь здравый смысл, однако ситуации, описанные ниже, характерны для многих компаний:
- Кейс 1: Производственная компания с сильными сезонными колебаниями спроса. Во время сильного спада спроса в неактивный сезон и простаивания мощностей компания отказывается от большого заказа клиента, т.к. экономисты обосновали, что стоимость заказа ниже его себестоимости. Как так получилось? При расчете себестоимости выполнения заказа в числе прочих учитываются затраты на аппарат управления, амортизация, аренда. Но приведет ли отказ от заказа к тому, что компания перестанет нести эти затраты? Затраты останутся, а покрывать их будет нечем.
- Кейс 2: Компания — дистрибьютер импортных товаров. 2015 г. Нестабильность курса евро, падение спроса. Компания ищет возможности закончить доработку прогнозной модели спроса, которую начали разрабатывать в 2014 г. Сил на нее положено много и не умирает вера, что когда-нибудь она должна суметь учесть все факторы… А сейчас в компании излишки запасов одних видов продукции и отсутствие других и неспособность рассчитаться с кредитом.
- Кейс 3: Убытки в производственной компании. Решение проблемы руководство видит в низкой себестоимости. Поэтому основной мотивирующий производственников показатель — суточная производительность. Запасы продукции растут (вместе с затратами), качество страдает. И без того низкий спрос еще больше падает.
- Кейс 4: Ритейл. В компании установлен норматив минимальной наценки, по которой закупщики принимают решение о закупке товара. Цена поставщика ходового товара оказалась чуть выше допустимой. От закупки отказались. Компания потеряла продажи ходового товара и лояльность клиентов.
Это лишь со стороны выглядит смешно и курьезно. На одном из корпоративных тренингов по теории ограничений один из ТОП-руководителей сказал: «Вы показываете нам результаты внедрения 70х годов, а мы тут работаем и решения принимаем». Но по решениям, принятым руководством этой компании можно писать продолжение романов «Цель»: яркий пример попыток решения последствий проблемы, которые негативной петлей лишь усиливают проблему. И, кстати, примеры 70х годов я никогда не приводила, только примеры из собственной практики. А в 70х годах я точно не внедряла.
Если теория ограничений — это лишь здравый смысл, то почему прочитав несколько книг по теории ограничений и сменив взгляд на многие устоявшиеся догмы так трудно ответить на вопросы:
- Как начать-то начать зарабатывать прибыль больше, чем раньше?
- Какие изменения нужно внести в логистические процессы (снабжение, производство, управление запасами, проектами…) для достижения этой цели?
- Как преодолеть сопротивление сотрудников на местах при внедрении изменений?
- По каким показателям оценивать эффективность внедрения и на основе каких показателей принимать управленческие решения?
- Как сформировать предложение мафии — предложение, от которого невозможно отказаться?
Я выступала на одном из производственных форумов и услышала из зала ту же реплику: «Это же всего лишь здравый смысл! Неужели никто не догадался так сделать в своих компаниях без вас?». Один из участников повернулся к воскликнувшему и сказал: «Посмотри сколько нас сидит в зале. Мы здесь потому что у всех нас есть эти проблемы и мы их не решили».
Теория ограничений — не просто здравый смысл. Это методология, подтвержденная многократными внедрениями в разных странах, включающая в себя:
- инструменты мыслительных процессов, применяемых для понимания существующей действительности предприятия, разработки прорывных решений и вовлечению сотрудников в процесс изменений
- типовые инструменты: инъекции, разработанные для разных сред, механизмы и инструменты. Это не просто цветовая визуализация, а порой достаточно четкие математические формулы и логические условия
- определенная последовательность внедрений по различным направлениям: снабжение, производство/дистрибуция/проекты, продажи, управленческий учет и мотивация, разработка стратегии
И несмотря на то, что у каждого клиента мы улучшаем процессы, я бы никогда не сказала, что компании клиентов не получали желаемого результата до внедрения решений теории ограничений из-за слабого руководства. К руководителям компаний во всех проектах отношусь с глубоким уважением. Собственники и директора, решившиеся встать на путь изменений, очень мужественные люди. Это особенно тяжело сделать, когда Ваша компания — лидер на рынке. Но нужно задать себе честно вопрос — устраивают ли собственника финансовые результаты, которые получает компания? Если нет — то надо задуматься над одним из утверждений теории ограничений: Если мы будем продолжать делать то, что делали, то будет продолжать получать такой же результат.
К сожалению, или к счастью, не все руководители могут решиться на кардинальные изменения, поэтому компании, внедрившие решения теории ограничений имеют конкурентные преимущества на рынке по уровню обслуживания клиентов, срокам исполнения заказов и проектов, наличию товаров на складе. Просто скопировать предложение, озвученное рынку конкурентам не удастся (В ТОС оно называется «предложение мафии», потому что отказаться от него невозможно). Такого уровня операционной деятельности достичь, ориентируясь на прогнозы продаж, ручное интуитивное управление заказами и стремление снизить себестоимость, не получится.
Что можно почитать в продолжение этой темы по теории ограничений?
- Э.Голдратт, «Цель».
- Джеральд И. Кендалл, «Действенное видение». Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль.
