Книга написана в виде диалогов о мышлении с дочерью Эфрат, которая работает организационным психологом. В книге на примерах из бизнеса Элияху Голдратт показывает, что значит мыслить ясно. Мыслить категориями причин и следствий, находить решения, добиваться успеха и жить полной жизнью, реализовывая самые важные человеческие аспекты: семья, друзья и работа.
Голдратт выделяет ряд преград к ясному мышлению и показывает инструменты, которые помогут мыслить ясно в личной жизни и бизнесе. Каждый из нас может их освоить. Расскажу вам о них на примерах из моей практики:
Преграда 1: Уверенность, что реальность сложна. И потому люди стремятся к замысловатым умозаключениям для принятия усложненных решений
Но в реальности все нежелательные явления (НЖЯ) в каждой ситуации сводятся к одной корневой причине.
Усложненное решение, которое я очень часто встречаю, это попытки компаний создать многокомпонентную прогнозную модель спроса на длительный период. А можно просто делать заказы чаще и небольшими партиями, чтобы подстраиваться под меняющийся спрос. (Статья на эту тему)
Преграда 2: Восприятие конфликтов, как неотъемлемой части жизни (как данности)
Конфликт в данном контексте – это не обязательно ссора с кем-то. Это различие взглядов с другим человеком на то, какие действия нужно предпринять. Или внутренний конфликт между надо и хочу. В таких ситуациях люди склонны идти на компромисс, а если компромисс найти не могут – чувствуют себя загнанными в угол.
Например, в последнее время ко мне часто обращаются компании с проблемами разработки новых продуктов. Сроки разработки затягиваются. Руководители проектов трезво понимают, что в планируемые сроки не укладываются. Но и увеличить сроки разработки они не могут – в компаниях есть определенные цели на количество новых продуктов в год. Но и они срываются, при этом катастрофично. Все разочарованы.
Найти решение затянувшейся проблемы – это прорыв. Чем острее конфликт, тем значительнее прорыв и тем шире открывающиеся возможности. И найти такое решение можно.
Для проектов разработки новых продуктов, как и для других проектов, такой прорыв – Критическая цепь ТОС. Чем прекрасен этот метод? Позволяет планировать проекты так, что плановые сроки становятся короче традиционных, и реализовывать проекты так, что они завершаются в плановый срок. Благодаря системе приоритетов и иному фокусу внимания. (И на эту тему есть статья)
Преграда 3. Стремление обвинять других.
Если закрывать глаза на проблему не получается, то появляется другая тактика – обвинение других в проблеме.
Несколько лет назад на одном из сайтов я видела пример Дерева существующей действительности, где все нежелательные явления сводились к причине “Вася тупит”. Представляете, что чувствовал Вася? При этом уверена, что Вася очень незаменимый сотрудник в компании если, будучи уверены, что Вася создает кучу проблем, они продолжают Васю терпеть.
Поможет ли как-то решить проблемы то, что мы записали корневой причиной всех бед Васю? Ему станет стыдно и он исправится? А до этого ему было не стыдно? Обвинением мы только подливаем масла в огонь.
Реальных причин в этом дереве не установлено. Возможно, Васе не приходит вся необходимая информация или приходит поздно, или не хватает полномочий, или есть другие причины. Но мы уже нашли виновного и испытали облегчение. И скорее всего это заблокирует нас в поиске реального решения.
Кстати, одно из правил построения Дерева существующей действительности как раз говорит, что формулировки нежелательных явлений не должны содержать обвинений.
Преграда 4. Склонность считать «Я знаю»
Когда мы считаем, что уже достигли успеха в чем-то, мы не ищем в этой области дальнейших значительных прорывов, а считаем, что здесь возможно лишь небольшое шлифование.
Нужны мужество и гибкость, чтобы критически взглянуть на свои действия и знания, когда опыт большой и он уже приводил к успеху.
Но любую ситуацию можно значительно улучшить. Пожалуй, сошлюсь здесь на один из моих любимых кейсов в компании Titbit, когда ТОП-руководители кардинально изменили процессы, которые ранее привели их к лидирующей позиции на рынке. И стали зарабатывать еще больше.
