На встрече по книге Голдратта «Я так и знал. Теория ограничений для розничной торговли» один участник сказал, что эта книга интересна тем, как герой романа при внедрений изменений сталкивался и работал с сопротивлениями на разных уровнях компании.
Герои в книге обсуждают Матрицу изменений. Поделюсь с вами.
Суть вот в чем.
1. Любое изменение делается ради чего-то. И это должно быть привлекательным для людей. Например, поход в гору может быть заманчивым, если в конце ждёт награда — горшочек с золотом. Это позитивное объяснение тому, зачем меняться.
2. Но путь в гору опасен, можно сорваться или сломать ногу. Так люди видят какие-то опасности от того, что им предлагают. Это негативное следствие, которого боится человек и которое останавливает его от старта.
3. При принятии решения об изменении человек будет думать о том, с чем ему придется расстаться. «Уйду в гору, а тут у подножия горы живет моя любимая русалка», — это мотив ничего не менять, чтобы сохранить что-то ценное, что уже есть.
4. Однако оставаться на месте тоже небезопасно: у подножия горы помимо русалки живёт крокодил. Он почему-то не ест русалок, но питается не идущими в гору. Это антимотивация к не изменениям.
Т.е. люди не просто взвешивают за и против, а матрица размышлений объемнее. Получаются аргументы за и против того, чтобы меняться. И за и против того, чтобы ничего не менять.
Например, в книге Пол убеждает директоров магазинов отправить излишки на склад и заказывать только то, что продано (очень короткое и упрощенное изложение книги. Если не читали - почитайте, там интереснее). Но директора против.
1. Да, результаты у Пола крутые. Быстро выросли выручка, оборачиваемость и ROI — такой горшочек с золотом манит.
2. Но директора думают о том, что если сейчас переместить излишки на склад, склад перераспределит их между магазинами региона. Когда товар будет нужен, на складе его не окажется. И с продажами можно попрощаться — привет переломанным ногам.
3. А еще директора понимают, как сейчас управлять процессами: продавцы кладут на полку товара побольше на случай разных внезапных всплесков. С моей русалкой мы уже не разлей вода!
4. При этом, величина списаний убийственна, да и дефицит присутствует по товарам, которые в это время с излишком лежат в других магазинах. И директор думает: «Они, другие, там сейчас скооперируются и подвинут меня совсем в рейтинге компании. Пол – крокодил эдакий, уже обогнал нас».
Понимая эти квадраты, можно подготовить аргументы к переговорам, что и сделали герои книги и уговорили руководителя региона, директоров магазинов и собственника разворачивать внедрение все шире и шире.
По этим квадратам можно воспользоваться инструментом ТОС и построить Тучи. Действий будет два: подниматься в гору или остаться у подножия. А потребностей может быть несколько: получить что-то новое хорошее, сохранить что-то старое хорошее, избежать чего-то плохого нового, преодолеть что-то плохое старое. Туч может быть минимум две и дальше с ними разрабатывается решение.
Есть и другой инструмент в ТОС для работы с сопротивлением людей — 6 слоев сопротивления. О нем и немного про тучи статья на VC .
Герои в книге обсуждают Матрицу изменений. Поделюсь с вами.
Суть вот в чем.
1. Любое изменение делается ради чего-то. И это должно быть привлекательным для людей. Например, поход в гору может быть заманчивым, если в конце ждёт награда — горшочек с золотом. Это позитивное объяснение тому, зачем меняться.
2. Но путь в гору опасен, можно сорваться или сломать ногу. Так люди видят какие-то опасности от того, что им предлагают. Это негативное следствие, которого боится человек и которое останавливает его от старта.
3. При принятии решения об изменении человек будет думать о том, с чем ему придется расстаться. «Уйду в гору, а тут у подножия горы живет моя любимая русалка», — это мотив ничего не менять, чтобы сохранить что-то ценное, что уже есть.
4. Однако оставаться на месте тоже небезопасно: у подножия горы помимо русалки живёт крокодил. Он почему-то не ест русалок, но питается не идущими в гору. Это антимотивация к не изменениям.
Т.е. люди не просто взвешивают за и против, а матрица размышлений объемнее. Получаются аргументы за и против того, чтобы меняться. И за и против того, чтобы ничего не менять.
Например, в книге Пол убеждает директоров магазинов отправить излишки на склад и заказывать только то, что продано (очень короткое и упрощенное изложение книги. Если не читали - почитайте, там интереснее). Но директора против.
1. Да, результаты у Пола крутые. Быстро выросли выручка, оборачиваемость и ROI — такой горшочек с золотом манит.
2. Но директора думают о том, что если сейчас переместить излишки на склад, склад перераспределит их между магазинами региона. Когда товар будет нужен, на складе его не окажется. И с продажами можно попрощаться — привет переломанным ногам.
3. А еще директора понимают, как сейчас управлять процессами: продавцы кладут на полку товара побольше на случай разных внезапных всплесков. С моей русалкой мы уже не разлей вода!
4. При этом, величина списаний убийственна, да и дефицит присутствует по товарам, которые в это время с излишком лежат в других магазинах. И директор думает: «Они, другие, там сейчас скооперируются и подвинут меня совсем в рейтинге компании. Пол – крокодил эдакий, уже обогнал нас».
Понимая эти квадраты, можно подготовить аргументы к переговорам, что и сделали герои книги и уговорили руководителя региона, директоров магазинов и собственника разворачивать внедрение все шире и шире.
По этим квадратам можно воспользоваться инструментом ТОС и построить Тучи. Действий будет два: подниматься в гору или остаться у подножия. А потребностей может быть несколько: получить что-то новое хорошее, сохранить что-то старое хорошее, избежать чего-то плохого нового, преодолеть что-то плохое старое. Туч может быть минимум две и дальше с ними разрабатывается решение.
Есть и другой инструмент в ТОС для работы с сопротивлением людей — 6 слоев сопротивления. О нем и немного про тучи статья на VC .
