Есть такой программный продукт «Симулятор Голдратта». Он имитирует производственный поток со станками, переналадками, сырьем и заказами клиентов.
Я использую его на корпоративных тренингах по теории ограничений. Приглашаем представителей производства, закупок, финансов, руководство… садим парами за компьютер и просим заработать максимум за игровую неделю. Максимум там около 5,5 тыс. $, но при первом прогоне многие оказываются в минусе.
Хотя это идеальная среда, где:
- достаточно денег на первоначальную закупку сырья,
- поставщики надежные, поставляют моментально и ровно столько, сколько заказали и готовы поставлять по штучке, а не огромными партиями,
- сырье идеального качества — отходов и брака нет,
- клиенты заранее оповестили о своих потребностях на эту игровую неделю,
- клиенты забирают продукцию со склада сразу по ее готовности и тут же поступает выручка на расчетный счет,
- время переналадки станков и время каждой операции известно,
- операционные затраты недели фиксированы,
- станки не ломаются (конкретно в этом симуляторе).
Среда и правда идеальная, и прибыль зависит от того, как мы будем управлять нашим производственным потоком.
Ошибки, которые совершают в симуляторе, повторяют ошибки реального бизнеса. Вы узнаете эти ошибки даже если не знакомы с симулятором, но знакомы с производственной средой (которая на самом деле не только про производство, а почти про любую регулярную деятельность с продуктом на выходе).
1. Производим продукт с более высокой Маржой (Проходом), а не то, что выгодно
Казалось бы, если Маржа (Проход) какого-то продукта выше, то и производить его выгоднее. Но это не всегда верно в ситуации с ограничением мощности.
Сейчас поясню на примере реального кейса. Производство мясных продуктов. Период барбекю. Колбаски, крылышки, шашлыки и прочая мясная продукция для барбекю разлетается. Компания не успевает производить, все что хотят купить. Поэтому в первую очередь в производство идет высокомаржинальный продукт. Но ограничением в потоке является упаковочный станок. Именно из-за него не успевают произвести, а на самом деле упаковать все. И на упаковку высокомаржинального продукта уходит в 2−3 раза больше времени, чем на упаковку других продуктов. А Маржа (Проход) этих продуктов ниже всего процентов на 10−20%.
Выгоднее производить то, что приносит больше Маржи (Прохода) на 1 минуту станка-ограничения. Я разбирала это подробнее в посте телеграм-канала.
Сейчас поясню на примере реального кейса. Производство мясных продуктов. Период барбекю. Колбаски, крылышки, шашлыки и прочая мясная продукция для барбекю разлетается. Компания не успевает производить, все что хотят купить. Поэтому в первую очередь в производство идет высокомаржинальный продукт. Но ограничением в потоке является упаковочный станок. Именно из-за него не успевают произвести, а на самом деле упаковать все. И на упаковку высокомаржинального продукта уходит в 2−3 раза больше времени, чем на упаковку других продуктов. А Маржа (Проход) этих продуктов ниже всего процентов на 10−20%.
Выгоднее производить то, что приносит больше Маржи (Прохода) на 1 минуту станка-ограничения. Я разбирала это подробнее в посте телеграм-канала.
Если все произвести не успеваем – важно расставить приоритеты.
В разборе симулятора так и делаем. Принимаем решение, какой продукт производим по максимуму, а какой в таком количестве, в котором позволит станок-ограничение.
Но и после обсуждения приоритетов и определения реально достижимых объемов производства слушатели не добегают до целевой прибыли. Ошибки здесь более простые, но не менее частые.
Но и после обсуждения приоритетов и определения реально достижимых объемов производства слушатели не добегают до целевой прибыли. Ошибки здесь более простые, но не менее частые.
2. Нагружаем все станки работой
«Эй, смотри, вот этот станок простаивает. Давай запускай ему сырье быстрее!» — частая фраза слушателей. Смотреть на простаивающий ресурс руководителям больно. Думаю, знакомая ситуация не только по симулятору.
Вместо фокуса внимания на том, чтобы не останавливался станок-ограничение нагружают работой все станки. Теряют фокус внимания на ограничении → станок оказывается без запаса заготовок перед ним и останавливается → станок-ограничение теряет ценные минуты → прибыль в конце недели меньше. А фокус внимания должен быть на том, чтобы станок-ограничение не простаивал, а значит, чтобы перед ним был банк работ.
Вместо фокуса внимания на том, чтобы не останавливался станок-ограничение нагружают работой все станки. Теряют фокус внимания на ограничении → станок оказывается без запаса заготовок перед ним и останавливается → станок-ограничение теряет ценные минуты → прибыль в конце недели меньше. А фокус внимания должен быть на том, чтобы станок-ограничение не простаивал, а значит, чтобы перед ним был банк работ.
Забудьте страх простаивания других станков. У них полно избыточной мощности и они нагонят отставание, когда появится работа. Их избыточная мощность нужна именно для этого.
Бывает и другая проблема. Из-за стремления загрузить всех работой запускаем в работу больше сырья, но превратиться в готовый продукт оно не успеет — ограничение не позволит. Напрямую на прибыль это не влияет. Это влияет на инвестиции в запасы незавершенки. Но может привести к кассовому разрыву, ведь чтобы запустить больше сырья в работу, нужно больше купить сырья. А когда весь поток завален незавершенкой, возникшей по принципу «лишь бы никто не простаивал» — сфокусироваться на управлении потоком сложнее.
3. Не доводим до конца потока то, что прошло через ограничение
В конце игровой недели мы смотрим на загрузку станка-ограничения. Ведь именно он (его скорость) определяет сколько заработает компания. И у некоторых слушателей процент загрузки станка-ограничения высокий, а прибыль низкая. Как так?
Так бывает, когда:
— станок-ограничение выполнил свою работу, но дальше по потоку процесс не пошел и незавершенное производство застряло где-то в потоке,
— забыли про приоритеты и станок-ограничения сделал больше, чем необходимо какого-то продукта. Потратили ценное время станка на то, что до рынка не дойдет. А могли потратить на то, за что что рынок готов был заплатить. Готовый продукт осел на складе.
Кстати, это частый случай на практике, когда в компании утверждают про сильную нехватку мощности какого-то станка, но при этом склад переполнен запасами продукции, которая в таком количестве рынку не нужна.
Так бывает, когда:
— станок-ограничение выполнил свою работу, но дальше по потоку процесс не пошел и незавершенное производство застряло где-то в потоке,
— забыли про приоритеты и станок-ограничения сделал больше, чем необходимо какого-то продукта. Потратили ценное время станка на то, что до рынка не дойдет. А могли потратить на то, за что что рынок готов был заплатить. Готовый продукт осел на складе.
Кстати, это частый случай на практике, когда в компании утверждают про сильную нехватку мощности какого-то станка, но при этом склад переполнен запасами продукции, которая в таком количестве рынку не нужна.
***
Казалось бы, если играет сотрудник из отдела закупок, то, зная четкий план производства на ближайшую неделю, он максимально точно посчитает и закупит необходимое количество сырья. Но нет. Чаще всего то купили лишнее, то не досчитались.
Если участник из планово-диспетчерского отдела, то захочет составить план, как будет загружать станки. Но нет, часто от таких слушателей слышим: «Снимай эту задачу, делай вот это». «Теперь эту снимай, срочно вот это делай», «Вот сюда ставь… да не туда, вот сюда…»
Если участник из финансовой службы, то хотелось бы чтобы он обеспечил быстрое поступление денег с рынка, чтобы производство не встало. Но нет, чаще упираются и стараются произвести самый маржинальный продукт, чтобы денег было больше, пусть когда-нибудь. А кредитов в симуляторе нет.
Исключения, конечно, бывают. Но очень любопытно наблюдать за участниками. А потом разбирать вопросы бизнеса уже со ссылкой на симулятор. Помните, что такая-то тактика не работает на прибыль?
И точно все начинают понимать производственников. Если планы не выполняются — это не вина одного подразделения. Это результат совместной работы.
Если участник из планово-диспетчерского отдела, то захочет составить план, как будет загружать станки. Но нет, часто от таких слушателей слышим: «Снимай эту задачу, делай вот это». «Теперь эту снимай, срочно вот это делай», «Вот сюда ставь… да не туда, вот сюда…»
Если участник из финансовой службы, то хотелось бы чтобы он обеспечил быстрое поступление денег с рынка, чтобы производство не встало. Но нет, чаще упираются и стараются произвести самый маржинальный продукт, чтобы денег было больше, пусть когда-нибудь. А кредитов в симуляторе нет.
Исключения, конечно, бывают. Но очень любопытно наблюдать за участниками. А потом разбирать вопросы бизнеса уже со ссылкой на симулятор. Помните, что такая-то тактика не работает на прибыль?
И точно все начинают понимать производственников. Если планы не выполняются — это не вина одного подразделения. Это результат совместной работы.
