По Теории ограничений цель коммерческой компании – делать деньги сейчас и в будущем. И про это возникает много споров. Мол сильно это меркантильно и компании создаются ради бОльших целей. Конечно ради бОльших.
Предприниматели – созидательные личности и я знаю много собственников с большими благими целями. Я встречала собственников с целями:
- завоевать преимущественную долю на рынке,
- создать самый классный продукт по мнению клиентов,
- взрастить большое количество предпринимателей из сотрудников и создать совместные бизнесы с ними,
- создать самую инновационную компанию с новыми уникальными технологиями.
Но их достижение возможно, если не собственник будет кормить компанию, а она сама будет окупать свои затраты и приносить дивиденды собственнику.
Т.е. делание денег компанией является необходимым условием для следующих действий собственника.
Предприниматели любят создавать новые бизнесы, продукты, направления. Но иногда так влюбляются в новую идею, что это может поставить под угрозу существующий стабильный бизнес. Поделюсь с вами историей из практики.
На старте обучения Теории ограничений (#ТОС) я очень хотела практики и пошла к знакомому собственнику. Он владел (и сейчас владеет) производственной компанией и сетью магазинов. Договаривались мы о консалтинге, но бизнес оказался в тяжелом состоянии.
За год до встречи собственник увлекся идеей создания туристического бизнеса: дом из кедрового сруба в кедровой тайге с травяной постелью, без электричества, но с камином и прочим интересным антуражем. Хотел привозить иностранцев и показывать сибирскую деревню и сибирские промыслы.
Это точно предприниматель-созидатель. Он хотел спасти деревню от алкоголизма и разместил в ней производство. Взял в аренду тайгу, чтобы спасти вековые кедры от китайцев.
Светлая, красивая, но дорогая идея. Ради которой из других бизнесов собственника были изъяты все свободные суммы. Поставщики перестали отгружать продукцию в сеть магазинов из-за задолженности и поток денег в компанию начал останавливаться. Под машины и прочее имущество было оформлено несколько кредитов для строительства – долговая нагрузка была высокая.
Пришлось отказаться от старта консалтинговой деятельности и стать финансовым директором в компании.
Действие первое: Учимся зарабатывать деньги сейчас
Ограничением в компании были деньги. Поэтому в первый месяц ставили управленческий учет по Проходу, просто в эксельке. Построили рейтинг продукции, в которую готовы вкладывать ограниченные деньги. Провела переговоры с поставщиками. Важно было убедить, что мы все долги вернем и поделиться планом, как мы этого собираемся достичь. Просила под свою ответственность полгода на ликвидацию задолженности с быстрой динамикой, заметной через месяц. Всех поставщиков удалось сохранить под гарантийные письма. Сама была удивлена такому результату, но после этого верю, что успешные переговоры с поставщиками возможны, если вы готовы раскрыть, как будете делать деньги и как поможете делать деньги поставщикам.
Одним из ключевых элементов плана было управление запасами. Тоже по ТОС. Склад сильно подсушили, но без стокаутов. Через 2 месяца бизнес начал «дышать» с деньгами стало полегче. Но началась борьба с собственником. «Наташа, мой едет в офис. Собирается покупать снегоходы в туризм» – звонила мне жена собственника. Это было время, когда деньги с расчетного счета снимались через чековую книжку. С карточки можно было снять копейки. Конечно, собственник имеет право делать с бизнесом все, что захочет. Это его вложения, бессонные ночи, ответственность. Но у нас с ним была договоренность, что бизнес вытащить из долгов нужно. Поэтому прятала ключи от сейфа с чековой книжкой и говорила, что ты меня взял для того, чтобы основной бизнес вытащить. Дай мне еще 4 мес… и далее с обратным отсчетом.
Мы рассчитались с поставщиками за 3 месяца. Закончились их звонки и поток товаров шел беспрепятственно. Но оставались еще кредиты банков. Нужен был прорыв, позволяющий увеличить скорость зарабатывания денег.
Действие второе: Обеспечиваем рост в будущем
Сеть состояла из собственных и франшизных магазинов. Франчайзи покупали товар на условиях полной предоплаты. Это небольшие магазинчики и чаще всего в таких компаниях ограничением являются тоже деньги. Если бы мы помогли нашим франчайзи с ограничением, то они могли бы развивать свою деятельность. У собственника был болезненный опыт 90х, когда постоянный клиент получив крупную партию с отсрочкой платежа, исчез. И вся описанная мной история происходила более 10 лет назад, когда про склады ответхранения мало кто еще думал. Собственник категорически отказывался «финансировать» франчайзи отсрочками и прочими способами.
Я и не просила полного финансирования. Не буду говорить точные цифры, но допустим полные переменные затраты (ППЗ) той продукции, которую производили мы, составляли 60% от цены реализации, а ППЗ купленных товаров составляли 80%. Отсрочку в 40% и 20% я и просила для наших франчайзи. Убедила только словами, что все это будет реализовано «под мою ответственность и при моем контроле». И это сработало! У франчайзи сократились стокауты, которые они терпели из-за невозможности предоплатить весь заказанный товар. Мы рассчитались досрочно с банковскими кредитами и мне стало скучно в роли финансового директора. Я ушла в консалтинг.
Через месяц встретилась с собственником и он рассказал, что ему было страшно оставлять программу отсрочек без моего контроля и он хотел ее остановить. Но девчата из продаж стеной встали и сказали: «Теперь под нашу ответственность, но мы видим, как ожили наши клиенты. Это нельзя останавливать». Программа для клиентов осталась.
Через год я начала работать со StockM и поняла насколько легче брать ответственность за «финансирование» клиентов, если тебе прозрачны их запасы. Пошла к собственнику с предложением. Но нет, тогда не продала идею.
Дальше были проекты, когда мы подключали к StockM клиентов склады их франчайзи и дилеров. С франчайзи легче, чем с дилерами, потому что по сути франчайзер создает правила взаимодействия и ежедневная выгрузка о движении товаров может быть обязательным требованием. Это повышает качество управления запасами франчайзи.
На мой взгляд идея помочь своим клиентам расширить ограничение денег очень перспективна для вашей компании с точки зрения делания денег сейчас и в будущем. Но важно защитить себя от рисков.
В одной из компаний я видела результат реализации идеи таким образом, что были заморожены огромнейшие суммы на складах клиентов. При еженедельных отгрузках средняя оборачиваемость дилера составляла 90 дней. У некоторых доходила до 3х лет. “Это нормально. Это называется товарным давлением” – говорили мне коммерсанты. “Забиваешь склад клиента и он вынужден продавать”. Но по-моему, это давление на инфаркт собственника, а не на продажу дилеров. Такие перегибы в управлении запасами клиентов приводят к ограничению денежных средств самой компании. Я писала для StockM статью о том, на что нужно обратить внимание при реализации этой идеи.
Она 2019 года. Возникло много новых фишек в функционале StockM, но рекомендации на что обратить внимание по-прежнему актуальны. Если вы думаете о том, как помочь вашим клиентам справиться с ограничением денежных средств и делать вашей компании больше денег – почитайте, что нужно предусмотреть.
