В книге Я так и знал. Теория ограничений для розничной торговли Голдратта главный герой за пару месяцев смог необыкновенно улучшить показатели магазина:
Как герой смог этого достичь и возможно ли это в реальной жизни?
На книжном клубе Совета профессионалов цепи поставок мы разбирали эту книгу, я показывала подробности решений ТОС для цепи поставки и приводила кейсы с внедрений. Кейсами делились и участники клуба.
Например, мы обсуждали, как на запасы и продажи могут повлиять частота поставки и наличие складов, как можно приспособиться к колебаниям спроса с помощью буфера запасов теории ограничений и механизма динамического управления буфером, как работать с сезонами и акциями, как выстраивать процессы по товарам, которые едут под заказ клиентов.
Хочу поделиться словами одной из участниц клуба Анны Зорик. Анна - маркетолог, но пришла послушать про запасы и ниже поделилась почему и рассказала кейс из работы в компании Danon (Если захотите познакомиться с Анной ближе, то канал Анны тут):
- запасы сократились в 4 раза
- прибыль выросла в 3 раза
- ROI вырос больше, чем в 10 раз
Как герой смог этого достичь и возможно ли это в реальной жизни?
На книжном клубе Совета профессионалов цепи поставок мы разбирали эту книгу, я показывала подробности решений ТОС для цепи поставки и приводила кейсы с внедрений. Кейсами делились и участники клуба.
Например, мы обсуждали, как на запасы и продажи могут повлиять частота поставки и наличие складов, как можно приспособиться к колебаниям спроса с помощью буфера запасов теории ограничений и механизма динамического управления буфером, как работать с сезонами и акциями, как выстраивать процессы по товарам, которые едут под заказ клиентов.
Хочу поделиться словами одной из участниц клуба Анны Зорик. Анна - маркетолог, но пришла послушать про запасы и ниже поделилась почему и рассказала кейс из работы в компании Danon (Если захотите познакомиться с Анной ближе, то канал Анны тут):
Когда читала книгу, то вспоминала свою работу в Данон. Компания сама делала заказы йогуртов и организовывала доставку в магазины. А чтобы продавцы и владельцы не переживали, то просрочку, которая появлялась по нашей вине, мы забирали и оплачивали сами. Это было выгодно. Даже с учётом компенсации Данон продавал больше.
Для меня это был чистый мэджик. Как возможно, что люди в офисе могли точнее заказать, чем магазин, который сам продает товар каждый день?
Ответ оказался простым. Контролировать буфер запаса и стоки намного проще на уровне центрального склада, чем на уровне магазина.
Аня, ты в маркетинге, зачем туда лезть?
Если коротко, то не за чем.
Но я обычно лезу везде, если это связано с маржинальностью продукта и эффективностью промо:
- наличие больших бюджетов в запасах отрицательно сказывается на маржинальности бренда, его оборачиваемости и в итоге — снижает прибыль.
Моя задача — строить прибыльный бренд. И всё равно, что там за расходы и где.
- если нет увеличенного стока продукта там, где идёт промо, то мы сталкиваемся с пустыми полками и упущенными продажами.
Ещё одна маркетинговая вотчина — сделать всё, чтобы увеличение продаж из-за промо случилось. Даже если для этого нужно организовать спец процесс с отделом заказов.
Внедрение управления запасами приводит к тому, что они сокращаются на 46%, а продажи растут в 2,6 раз. И это реальный кейс, найдёте его в презентации.
Первый проект Наташа делала много лет назад с иксельчиком, на ручном управлении. В результате компания впервые за 3 года перестала быть убыточной, сократила запасы в 4 раза и увеличила продажи в 3 раза. Сейчас всё делается крутой программой, которая работает сама. Ну и скажите, что это не мэджик.
Мы можем сколько угодно вкладывать в маркетинг, но до тех пор пока свои сусеки не в порядке, компании сложно показывать эффективность и ощутимо увеличивать прибыль.
