Статья

Спасайте бизнес гибкостью

15.04.2020

В компаниях много процедур, которые делаются по инерции. До нас так делали, все вокруг так делают и мы делаем так же. Но в такое нестабильное время, как сейчас, гибкость может значительно увеличить шансы на успех. Важно критически пересмотреть многие процессы и найти 2 типа ошибок:

  • делаем то, что не нужно,
  • и не делаем то, что нужно.

Вот примеры:

Мы делаем то, что НЕ нужно

когда пытаемся с маниакальной точностью рассчитать себестоимость производства или закупки-доставки товара. Рынок меняется быстро, меняются объемы продаж и производства, себестоимость лихорадит. Опасно продолжать верить, что эти долгие, «точные» расчеты с меняющимся от объемов результатом дают нам какую-то основу для управленческих решений.

Мы НЕ делаем то, что нужно

когда не упрощаем учет до уровня здравого смысла с быстрыми финансовыми оценками. Важна не полная себестоимость, важно знать во сколько обходится продажа каждой дополнительной единицы товара. В ТОС это — полностью переменные затраты, ППЗ. Они включают цену закупки единицы товара или стоимость сырья + % с продаж посредникам. И если бизнес встал, не смотрите на полную себестоимость, а продавайте каждому клиенту, который дает вам положительную дельту между ценой и ППЗ. Так вы окупите хотя бы часть операционных затрат, которые придется понести в любом случае. И, кстати, к ППЗ даже сдельная зарплата сотрудников не относится. Ее размер — это ваше внутреннее решение, и очень вероятно, вы пересмотрите его в этот нестабильный период.

Мы делаем то, что НЕ нужно

когда загружаем мощности без реального спроса. Считается, что платить за простой рабочим — это потеря денег, а загрузка — это единственный способ сохранить квалифицированных сотрудников в периоды спада. Это значит, что мы решаем понести еще больше затрат на сырье, электроэнергию и т. п., и есть большой риск увеличить запасы продукции, на которую спроса в ближайшей перспективе не будет.

Мы НЕ делаем то, что нужно

когда подтвержденный заказ клиента с живыми деньгами не имеет приоритет выше, чем наш месячный план, который создавался для минимума переналадок и максимальной производительности оборудования.

Мы делаем то, что НЕ нужно

когда выбираем поставщиков по цене, находя их за тридевять земель с немыслимыми сроками поставки, и не можем реагировать на быстро меняющиеся условия.

Мы НЕ делаем то, что нужно

когда игнорируем дорогие, но быстрые поставки или частые поставки малыми партиями, делая выводы на основании все той же пресловутой себестоимости.

Мы делаем то, что НЕ нужно

когда строим долгие прогнозы и теряем время на сложные модели прогнозирования. Евро, нефть, вирусы, новые налоги опять выбьют нас из красивых математических моделей.

Мы НЕ делаем то, что нужно

когда не учитываем последние тенденции спроса и не перестраиваем под них гибко бизнес. Например, не создаем систему заказов поставщикам на учете последних тенденций и систему гибкого ежедневного производственного планирования для пополнения отгруженного со склада.

Важно всё, что может повысить вашу гибкость, и это совсем не сложное математическое. Это здравый смысл. В теории ограничений его много. Изучайте теорию ограничений.

28 апреля я проводила мастер-класс о том, как повысить гибкость rкомпании с помощью теории ограничений. Если хотите получать информацию о таких событиях по теории ограничений, то зарегистрируйтесь на сайте tocpro.ru. Записи этого мастер-класса нет.

Видео

Контактная информация

Мастер-классы