Сергей — директор производственной компании. Он пытается заниматься стратегическими вопросами, однако постоянное «тушение пожаров» отвлекает его от глобального управления. Он лично участвует в наиболее значимых переговорах: тендерах, контрактах с потенциально крупными и длительными заказчиками. Такие контракты требуют много времени и усилий.
А от решения технологических вопросов и вопросов качества Сергей уже отошёл. Есть начальник производственного подразделения Юрий. Юрий — хороший специалист, быстро нашёл общий язык с рабочими, они его уважают. Он переработал систему мотивации. После его прихода процент брака снизился за счёт ряда технологических изменений.
Но Сергея волнует ряд проблем:
•
Жалобы клиентов на срывы сроков поставок. В т.ч. и тех крупных клиентов, которых так добивался Сергей. Сергей контролирует расчёт предварительных сроков отгрузки, и они кажутся вполне правдоподобными. Однако Сергею часто приходится вмешиваться в план обработки заказов, когда очередной клиент сообщает о срыве сроков. По некоторым из тендерных заказов уже приходилось выплачивать штрафы. Компания не пытается продавать в крупные федеральные сети из-за опасений, что придется платить высокие штрафы из-за несоблюдения сроков отгрузки.
•
Низкие цены и скидки, которыми «злоупотребляют» менеджеры по продажам. Они объясняют это тем, что клиентов не устраивают сроки и факты прошлых срывов заказов. Менеджерам приходится идти на значительные уступки, чтобы уговорить клиента разместить повторный заказ.
•
Рост затрат компании. Особенно заметен рост затрат на сырьё и на оплату сверхурочной работы. Запасы сырья и незавершённого производства высокие, а ведь это замороженные оборотные средства и компания уже вынуждена брать кредиты. Оплату сверхурочной работы приходится делать даже в неактивный сезон. Вполне объективные причины — сырья нет, оборудование сломалось — приводят к тому, что для выполнения заказа в срок приходится работать сверхурочно. В активный сезон сверхурочные можно назвать третьей сменой — настолько они становятся нормой. И это несмотря на то, что предварительные оценки длительности работы показывают, что все заказы могут быть выполнены в срок при штатном режиме работы.
•
Сокращение прибыли компании. Собственник компании недоволен, но понимает — виноват кризис. Однако не заметно, чтобы конкуренты страдали от него так же сильно. Сергей понимает, что если предварительные оценки показывают, что мы можем выполнить все размещенные заказы в срок и без оплаты сверхурочной зарплаты рабочим, но не справляемся с этим, то причина не в кризисе.
Может ли теория ограничений помочь Сергею, Юрию и собственнику компании? Да. В этой статье я опишу механизмы ТОС для компаний, изготавливающих продукцию на заказ.
Какие конкурентные преимущества могут помочь компании зарабатывать больше?
• соотношение цена/качество
• короткие сроки выполнения заказа
• соблюдение установленных сроков.
Мы не будем рассматривать в статье вопросы качества и цены. Управленческий учёт по проходу помогает принимать корректные решения для роста прибыли в отличии от традиционного подхода расчёта себестоимости. Но это отдельная интересная тема.
В этой статье я расскажу о решениях теории ограничений, которые помогают сократить сроки выполнения заказов и создать репутацию надежного поставщика. Механизм производственного планирования теории ограничений для среды производства на заказ называется Барабан-Буфер-Канат (Drum-Buffer-Rope), или сокращённо — ББК (DBR).
Барабан (Drum) Полная схема Буфер - Барабан - Канат используется когда в потоке есть хотя бы один перегруженный ресурс. Мощности этого ресурса недостаточно для удовлетворения поступающих заказов в требуемые сроки (ограничение мощности, ресурс с ограниченной мощностью, РОМ), поэтому для такого ресурса составляется детальный план работы над заказами с учетом его мощности.
Этот план называется Барабаном.
(Здесь можно почитать подробнее об ограничении и управлении компанией через ограничение) Как барабанщик задаёт темп марширующим, так же и план этого ресурса с ограниченной мощностью РОМ задаёт темп всему потоку. И задаёт его так, чтобы оптимально использовать РОМ. От производительности этого ресурса (например, станка или рабочих конкретной квалификации) зависит выход со всего производственного потока и финансовые результаты компании.
Упрощённая схема Барабан - Буфер - Канат (УБКК, Simplified DBR) используется когда в компании имеется достаточно мощностей для выполнения заказов в согласованные сроки. В этом случае мы говорим об ограничении рынка — т. е. компания готова выполнять бо́льшее количество заказов, но их поступает недостаточно. Барабаном в этом случае будет график отгрузки заказов в согласованные с клиентами даты. Обратите внимание — согласованные в первый раз, а не пересогласованные после нескольких срывов поставки.
Буфер (Buffer) Механизм буфера используется для:
• производственного планирования,
• контроля продвижения работ над производственными заказами,
• необходимых коррективных действий для обеспечения отгрузки в срок.
На практике используется два представления буфера: горизонтальный и диагональный. В этой статье мы рассмотрим горизонтальный производственный буфер.
Наиболее простой механизм горизонтального буфера при упрощённом Барабане - Буфере - Канате (при ограничении рынка). В качестве Буфера мы берём время производственного цикла — от запуска материала в производство до готовности продукции к отгрузке с учётом того, что незавершенного производство лежит и ждет своего часа между переделами.
Производственный буфер делится на 3 равных зоны, каждая из которых окрашена в свой цвет: