Статья

От этого клиента сплошные убытки!

21.04.2020
Это был проект на заводе производства железобетонных изделий. Холдинг купил его убыточным, и он продолжал работать с убытками 3 года.

«Я готов полностью довериться рекомендациям по теории ограничений на этом заводе» — сказал директор холдинга. Специализация завода — производство ЖБИ для подземных коммуникаций. Завод в Сибири, где полгода лежит снег, а значит, активный сезон длится с мая по сентябрь. Проект по внедрению ТОС стартовал в конце августа.

Внедряли такие решения ТОС:

  • по управлению запасами, чтобы оперативно пополнять то, что продано со склада
  • планированию и контролю производства для быстрого выполнения заказов клиентов.
И менеджеры по продажам все чаще стали говорить, что приходят новые клиенты со словами: «Нам надо срочно и нам сказали, что у вас всё есть или быстро привезёте». И это при существенном сокращении запасов на складе. За 4 месяца с начала внедрения в компании впервые появилась прибыль и живые деньги, впервые не понадобилось вливания холдинга для выживания предприятия. Но впереди был сложный период — снежная зима и начало весны.

В один из этих сложных зимних месяцев у нас и состоялся разговор с менеджером по продажам:

«Мне вчера планово-экономический отдел отказал в оформлении крупного заказа дилера. Говорят, цена ниже нашей себестоимости. А я посчитала, как вы учили — Проход есть! Сейчас все заводы стоят, и заказу будут везде рады. Так жалко терять клиента!»
Проход по теории ограничений - это разница между выручкой и полностью переменными затратами. Многие сравнивают этот показатель с маржинальной прибылью, но классификация затрат в учете по проходу и в директ-костинг отличается. По ТОС к полностью переменным затратам относится меньше затрат, чем по директ-костинг.
Мы проверили расчеты — речь шла о порядке 1,5 млн руб. Прохода, которыми можно было покрыть часть текущих затрат, которые компания несла в любом случае: на отопление, охрану, зарплату рабочим. А если принять во внимание, что у холдинга своё производство песка и щебня, то и эти компании могли получить часть своего Прохода.

Планово-экономическая служба, несмотря на обучение, пошла традиционным путём. Собрала все затраты компании и разделила на сильно упавший объём и объявила, что мы не только не можем снижать цены, но и должны их повысить.

В тот день я сделала калькулятор в Excel для отдела продаж. В нём учла разные случаи, которые мы обсуждали за время внедрения. Например, продажи в неактивный сезон или нетиповой заказ. Сделала справочник товаров, в котором были подтянуты необходимые для расчетов затраты. Можно было выбрать наименование товара, указать объёмы и цены сделки и увидеть результат по Проходу. Директор компании собрал отдел продаж, планово-экономический отдел, пригласил своего секретаря и сказал: «Если по этому калькулятору у вас получается положительный Проход, а кто-то в компании говорит вам, что это невыгодно — сразу идите ко мне. Не важно с кем у меня проходит совещание в этот момент, хоть пинком открывайте дверь! Нет ничего важнее случаев, когда мы отказываемся зарабатывать».

Если у вас сейчас сильно сократились объёмы продаж, не отказывайте клиентам, принимая решения на основе затрат, которые вам всё равно придется нести.

Кстати, проводила для Клуба мышления вебинар о различных калькуляторах из наших проектов внедрения теории ограничений. Посмотрите. Там и про классификацию затрат по теории ограничений и по директ-костинг и про решения, которые мы принимаем на их основе: выбираем поставщиков, оцениваем ассортимент, оцениваем сделку (как в примере с заводом ЖБИ), выбираем способ доставки и другие случаи. Я показала в видео примеры калькуляторов для этих кейсов. Но был технический сбой - не перелистывались слайды, потом восстановили.

Наталья Анисимова
Кандидат экономических наук