Статья

Ограничение мощности. Как найти и как с ним работать

23.08.2022
"Заказов много, но выполнять все не успеваем. При этом хорошо понимаем из-за какого станка не справляемся с заказами – это станок на котором выполняется самая длительная и одна из самых ответственных операций из всего технологического потока."
Это реальный кейс одного завода по производству ТЭНов (электронагревателей) из моей практики. И это классический пример ограничения мощности. И очень частая головная боль производственных предприятий.

Как правило предприятия видят только один выход – купить еще один станок. Этот завод так и сделал – чтобы увеличить мощности производства заказал в Китае еще два подобных станка. На момент знакомства с Теорией ограничений они еще были в пути.

Теория ограничений в таких случаях говорит, что покупка станка – не единственный и точно не первый необходимый шаг. Что нужно сделать, так это разобраться, как мы используем существующий станок? Точно ли компания выжимает все из станка-ограничения?

Каждый раз производства уверенно говорят, что конечно же используют станок-ограничение по максимуму. И каждый раз разбирая ситуацию мы находим порядка 50% нереализованного потенциала мощности.

Это даже не было полноценным проектом внедрения. Слушатель одной из краткосрочных программ обучения рассказал ситуацию своего завода, применил рекомендации и увеличил скорость выполнения заказов в 3 раза за пару недель. Правда станки успел купить до программы. И продал за ненадобностью.

Как мы анализировали ситуацию на заводе, что увидели, и какие решения Теории ограничений внедряли, рассказываю ниже.

Что увидели на заводе

В компании фиксировались все производственные задания, которые выполняли рабочие. И мы увидели, что собственник сам своими распоряжениями снимал рабочих с этого станка и перекидывал на другие участки. Причина перевода – на этих участках по каким-то причинам скапливалось незавершенное производство, которое пугало собственника.

Из-за ответственности операции на этом станке работали наиболее квалифицированные рабочие. Они, действительно, могли заменить многих и подтянуть производительность на других участках. Но заменить их на набивочном станке не мог никто.

Давайте разберемся с причинами появления незавершенного производства. Я показала условный пример производственного потока на рисунке.

Чтобы получить готовый продукт нужно последовательно пройти через 5 станков и в кружках показано, сколько заготовок в час может обрабатывать каждый станок. Есть самый слабый ресурс, который может произвести не более 6 заготовок в час. Шесть штук и будет максимальный выход (или максимальная скорость) всего потока при наилучших условиях. Хотя в реальности бывают поломки, брак, нестабильность сырья...и выпуск итого будет меньше 6. При том, что рынок готов покупать сильно больше – 30 штук продукции.
Если станки перед ограничением могут производить 12 и 18 единиц в час, то понятно, как будет появляться незавершенка перед 3-м станком, который работает со скоростью в 2-3 раза ниже остальных. И, кстати, наличие большого объема незавершенки перед станком – один из признаков, что перед нами ограничение мощности.

Но в кейсе про ТЭНы, незавершенка скапливалась и перед другими станками. Как такое возможно? Возможно.

Представьте, что второй станок сломался и пару-тройку часов его чинили. Или у него очень длительная переналадка при переходе на другой тип продукции. За время простоя первый станок может «накидать» ему до 12 ед в час. Но это не повод беспокоиться. У второго станка такая избыточная мощность по сравнению со скоростью всего потока, что он легко наверстает упущенное время.

А что будет если мы «дрогнем» и бросим на подмогу рабочих с третьего станка на второй? У третьего станка нет никакой избыточной мощности, чтобы наверстать упущенное время, которое мы потеряем на нем. И это приведет к снижению выхода со всего потока. Т.е. мы выполним меньше заказов клиентов, меньше отгрузим, меньше заработаем и имеем риск потерять недовольных клиентов.

Какие решения внедрили
1. Договорились с собственником об эксперименте: как бы сильно ни хотелось, людей с этого участка не срываем. Даже если они по какой-то причине простаивают, то все равно сидят и ждут заготовок и хватаются за них, как «за горячие пирожки». Да, время этих высококвалицированных рабочих ценно, но оно ценно только при работе на набивочном станке. Нет выхода с набивочного станка – нет продукта.

2. Составили планы для станков до набивочного таким образом, чтобы ситуации «сидят и ждут» на набивочном были минимальными. Как рассчитывать технологические партии на станках с понимаем ограничения потока – отдельная интересная задачка.

Два простых действия привели к тому, что скорость потока увеличилась в 2 раза. Так много времени завод терял из-за простоев станка: «перекидывания» рабочих и отсутствия заготовок перед ограничением.

Но были еще причины потерь ценного времени этого станка.

Станок простаивал несколько минут в каждом цикле работы, пока рабочие надевали заклепки на одну сторону заготовки-трубы. Они подготавливали по несколько труб и устанавливали их в станок, после чего собственно начиналась технологическая операция. Во время операции внимание рабочего было на станке и он не мог устанавливать заклепки на следующую партию труб. Но установка заклепок – это не космические технологии. Это могут делать и менее квалифицированные сотрудники. Так появилось решение №3.

3. Поручили вспомогательную операцию установки заклепок на трубы дополнительному персоналу. А рабочие сфокусировались только на основной сложной операции.

Это действие привело к дальнейшему росту производительности станка и соответственно росту выхода со всего потока.


Итого скорость работы станка выросла в 3 раза. А пришедшие из Китая станки продали.
Выводы истории:
- Как правило люди внутри процесса знают, что является ограничением мощности (если такое у вас есть).

Но часто возникает большое желание вытащить из ERP кучу данных, обложиться цифрами и рассчитать суперточно, что же там у нас происходит. На самом деле все сильно проще – сходите в цех, поговорите с людьми, понаблюдайте за процессом. Есть секрет: если вы ошибетесь – вы быстро это поймете и это позволит найти реальное ограничение сильно быстрее и надежнее, чем данные из ERP, которые сложились такими из-за наших управленческих решений, а не архитектуры потока.

- Нельзя терять ни минуты ресурса с ограниченной мощностью.

Это звучит элементарно просто и вам будут рассказывать, что конечно же никто не теряет время этого ценного станка или сотрудника. Но понаблюдайте за работой, поговорите с рабочим и у вас будет много идей, как повысить производительность этого ценного ресурса. Часто обнаруживаем, что теряется более 50% времени ограничения. Сама не перестаю удивляться, когда находим эти резервы, но реально так.


Наталья Анисимова
Кандидат экономических наук, бизнес-консультант