Статья

Антикризисные меры для бизнеса: как сдержать рост потребности в оборотном капитале

14.03.2022
  • /
  • /
Мы еще хорошо помним ситуацию из 90-х, когда компании испытывали сильный дефицит денежных средств. Клиенты не платили вовремя. Были задержки по платежам сотрудникам и поставщикам. Финансовые директора и закупщики основное время тратили на балансировку ситуации с имеющимися денежными средствами.

Деньги опять очень дорогие. Все, что сокращает время оборота денежных средств, – ценно. Где мы можем ускорить оборот денежных средств?

Написала ряд антикризисных рекомендаций для компаний. На рисунке будет производственная компания, но рекомендации даны для производства, дистрибуции и ритейла.

Начинаем с осознания: как выглядит наш финансовый цикл?

  1. Создайте бюджет и плановый отчет о поступлении денежных средств на ближайший месяц и квартал понедельно. Пусть примерный, оценочный. Он нужен для понимания, попадете ли вы в кассовый разрыв и в какие периоды.
  2. Сопоставьте договорные условия. Проверьте, где вы платите за сырье или товары на условиях предоплаты, а клиентам отгружаете со значительной рассрочкой платежа.
  3. Нарисуйте себе в общем виде схему оборота денежных средств:

В ритейле и дистрибуции схема будет такая же, но без стадии производства и хранения сырья.

Такую схему можно нарисовать в целом по компании по наиболее частым условиям поставки. Или по отдельным группам/направлениям/крупным клиентам, если условия существенно разнятся.

Отметьте на схеме:
  • условия оплаты и поставок сырья/товаров от поставщиков
  • сколько дней уходит у вас на производство
  • сколько дней в среднем лежит сырье и готовая продукция на складе (посмотрите по показателям оборачиваемости)
  • как быстро вы доставляете продукцию/товар клиентам
  • какие наиболее частые условия оплаты

Итак, у вас появилась общая картина, начинаем искать пути ускорения оборота средств.

Что делать? – искать, где мы можем ускорить оборот денежных средств

Давайте поэтапно разбирать, где зарыты наши деньги и как мы можем увеличить скорость оборота денежных средств.

Кроме планирования производства все рекомендации подойдут и ритейлу и дистрибуции.

1. Взаимоотношения с поставщиками и управление запасами сырья

Первая реакция на новости о повышении цен – держать больше запасов. Да, возможно, если до сегодняшнего дня ваша компания не испытывала проблем с денежными средствами, но сильно зависит от зарубежных поставок (сырья, товаров), есть штрафные санкции от недопоставок клиентам, которые трудно обойти, и сырье/товары - регулярно потребляемые и такими останутся. В общем, если у вас все было хорошо и сейчас вы тоже не страдаете, то ок – держите больше запасов.

Но посмотрите по нашему условному примеру на схеме: 40 из 177 дней в обороте денежных средств занимает хранение сырья. Посчитайте по вашим данным, оцените ваши пропорции. Чем ниже запасы, тем выше оборачиваемость и ниже потребность в оборотных средствах.
Делайте закупки небольшими партиями
Да, цены растут. Но есть риск заморозить деньги в запасах одного вида сырья или комплектующих, которое невозможно использовать без другого, которое перестали поставлять или на него не хватило денег.

2. Управление производственным циклом

Сокращайте период планирования производства

На рисунке показана компания с очень гибким планированием и быстрым циклом производства. В этом примере оборачиваемость незавершенного производства будет не более 7 дней.

Но часто видим другую ситуацию: планируем производство раз в месяц, экстренно постоянно перепланируем запланированное. На размерах запасов сырья в кладовых, незавершенного производства и готовой продукции наши месячные планы обязательно отразятся – будет больше запасов, но, к сожалению, не актуальных – не тех, что вытянул рынок.

Зачем вам месячное планирование? Чтобы подстроить закупки сырья? – сделайте это по буферу запаса, но сохраните гибкость в планировании производства. В этой статье рассказывали про переход компании на такое гибкое планирование.

Отбросьте стереотипы «мы всегда так делали», подумайте, как вы можете начать планировать производство не раз в месяц, а раз в неделю, или не раз в неделю, а ежедневно. Пусть не на ближайший день, а на 7 дней вперед. Но это уже добавит гибкости в реакции на то, что будет происходить на рынке.

Инвестируйте только в ограничение

Инвестиции в расширение/улучшение/оборудование в кризисное время возможны только в "ограничение потока", в "бутылочное горлышко", в "узкое звено" – как угодно его называйте. У вас должно быть четкое понимание: рынок готов брать вашей продукции больше, но мы не можем произвести больше конкретно из-за этого станка, он не справляется.

Перед тем, как инвестировать, посмотрите внимательно, как работает станок. По опыту клиентов можно найти до 50% неиспользованной мощности на ограничении: рабочие приходят и ждут разогрева станка утром, планово-диспетчерский отдел дает план на заниженные скорости станка, станок постоянно «голодает» и простаивает, потому что не подготовили запас полуфабрикатов перед ним, станок тратит свое время на обработку бракованных полуфабрикатов… Не торопитесь покупать еще один станок. Понаблюдайте за работой на ограничении несколько дней. Про то, что такое ограничение и как с ним работать можно прочитать здесь.

Не гонитесь за себестоимостью и полной загрузкой мощностей

Если ваше ограничение рынок – у вас есть возможность производить больше, но рынок не размещает столько заказов – не загружайте рабочих работой лишь бы загрузить или ради сокращения полной себестоимости единицы продукции.

Полная себестоимость – это очень вредный критерий при принятии решения. Вы тратите деньги на сырье, его доставку, электроэнергию, зарплату, налоги… ради того, чтобы положить на склад продукцию по более низкой себестоимости. При этом за сырье, доставку, электроэнергию… вам платить сегодня, в этом месяце, а продукцию эту вы продадите когда?
Производите то, что забирает рынок со склада и забирает быстро
Я подготовлю отдельный материал про финансовые показатели ТОС и обоснование решений на их основе. А пока можно руководствоваться простым правилом выше.

3. Управление запасами готовой продукции и товаров

То, что мы писали выше про запасы сырья подходит и для запасов готовой продукции в производстве, и для товаров в ритейле и дистрибуции.

Структура спроса будет меняться. Реальные доходы населения падают. Сейчас расхватывают дорогие импортные товары, которые могут уйти с рынка. Завтра будут выбирать доступные дешевые.
Ритейл и дистрибуция часто работают на кредитных ресурсах, которые дороги. Ошибетесь в закупках – не на что будет делать следующие
Случай прошлой недели: ритейлер отделочных материалов, который использует наш StockM для управления запасами, пришел с запросом:
В связи с ситуацией, которая сейчас происходит на рынке у нас есть острая необходимость ежедневного заказа товара кат А (не по графику раз в неделю, а ежедневно, потому что очень стремительно меняется ситуация с наличием и у нас, и у поставщиков). Мы готовы вам при обмене передавать список позиций (или признак у номенклатур), которые нам нужно держать на особом контроле по наличию. И буфер по ним увеличим кратно. Сможем это реализовать?
Обычно мы объясняем клиентам, что если машина приезжает от поставщика каждый день – не надо делить товары на А, B и С в закупках. Пусть система каждый день проверяет, не пора ли сделать заказ каждого товара. Буфер запаса и количество в заказе будет разное, а частота потенциального заказа пусть будет одинаково ежедневной.

Но сейчас время другое – цены у поставщиков меняются ежедневно, и требуется время закупщиков на оценку цен и распределение имеющихся средств. Поэтому, да, это хорошее решение привентивно делать заказы чаще, хотя бы по продукции группы А, по ряду причин:
  • быстро пополняем то, что продали – меньше риск упущенных продаж,
  • так легче договориться с поставщиком об отсрочке (это легче сделать на небольшую партию и при регулярных поступлениях с вашей стороны, чем на большую и при платежах раз в месяц),
  • короче период между получением денег от клиента и оплатой поставщику – вам легче управлять денежными потоками.

Полезные действия с запасами и ассортиментом:
  • Закупайте маленькими партиями – то, что мы рассмотрели выше.
  • Пересмотрите ваши запасы. Время устроить распродажу неликвидов.
  • Пересмотрите ассортимент, который храните на складе. Возможно, стоит его сократить – вам будет легче управлять закупками, планировать денежные потоки.

    Почитайте кейс одного из наших клиентов: «2020 год: как решения ТОС помогли нам пережить пандемию» – компания сократила ассортимент, потому что ожидала кризиса в пандемию, но в итоге выросла в прибыли в 4 раза.

    Компаниям, которые работают на StockM – принимайте решения по ассортименту, используя показатель ROI.

4. Отношения с клиентами. Политика продаж и условия оплаты

Не стремитесь вытолкнуть любыми усилиями товар дальше по потоку.

Делайте более частые отгрузки меньшими партиями
Обсудите с вашими дилерами/дистрибьюторами/сетями более частые отгрузки меньшими партиями. Так вы не потеряете в продажах у клиентов и не спровоцируете кризис неплатежей после эмоциональных сверхзакупок в цепи поставки.

Вчера разговаривали с одним из клиентов, ТОП-руководителем производственной компании, и он сказал следующее:
Мы решили не повышать цены, хотя некоторое сырье выросло в цене. Не хотим участвовать в этом хайпе роста цен. Но мы не позволяем нашим дилерам ажиотажно скупать продукцию. Смотрим на их средние продажи за последние 3 месяца и больше не отгружаем. Иначе сейчас со сверхусилиями на производстве затарим дилера и получим потом кризис неплатежей и спад отгрузок.
Но эта компания может себе позволить компенсировать рост цен на сырье за счет своего Прохода (маржи), умеет это считать и имеет достаточно свободных денежных средств.

Если у вас не так, стоит обсудить с клиентами более частые поставки маленькими партиями. Все меры, которые мы писали выше про ваши запасы, должны быть полезны и для ваших клиентов – объясните это им. Вам это нужно, чтобы снизить возможные негативные последствия, если клиент не заплатит. Потерять небольшую сумму за маленькую отгрузку не так болезненно.

Предложите скидки клиентам за более быструю оплату.
Не настолько большую, чтобы съела ваш Проход (маржу), но интересную для тех клиентов, кто ради большей наценки готов заплатить раньше.
Считайте допустимую скидку не по полной (!) себестоимости
Вам в любом случае нести ежемесячные операционные расходы: на аренду помещений, на зарплату, на коммунальные расходы... Вам нужно заработать как можно больше Прохода (маржи), чтобы окупить операционные ежемесячные расходы. Реального Прохода (маржи) — по оплатам от клиентов.

Показатели Прохода и маржинальной прибыли различаются. Мы напишем статью об этом. Но если не знакомы с Проходом, начните принимать решения хотя бы на основе маржинального анализа.

Как оценивать ситуацию – измеряйте деньги

Часто в компаниях оценивают деятельность по Отчету о прибылях и убытках, который строится в лучшем случае ежемесячно к примерно 20-м числам следующего месяца. В условиях кризиса это слишком долго. Вам нужны более оперативные показатели.

Один из производителей мне как-то сказал: «Прибыль мы измерять не научились, и мы измеряем как мы работаем по тоннам в отгрузках. Больше тонн отгружаем – значит работаем хорошо».
Измеряйте деньги.
Не произведенные или отгруженные штуки, тонны, метры, литры…
Измеряйте показатели в денежном выражении:
  • Проход и операционные затраты (если уже знакомы с ТОС) или хотя бы маржинальную прибыль и постоянные затраты (если еще не знакомы)
  • размер кредиторской и дебиторской задолженности
  • доступные денежные средства

Постараюсь в ближайшие время написать более подробную статью про финансовые показатели ТОС и про принятие быстрых решений на их основе или провести про это вебинар. Все анонсируем.



P.S. Раньше, вы вероятно узнавали о новых материалах этого сайта на моей странице в Facebook. Сейчас с этим каналом проблема. Буду рада вас видеть в канале в телеграм и на Яндекс дзен. Ваши подписки, комментарии будут огромной моральной поддержкой.

И вы всегда можете задать нам интересующие вас вопросы. Мы на связи, мы рядом.
Наталья Анисимова
Кандидат экономических наук, бизнес-консультант