2021-01-02 12:00

Применение диагонального буфера ТОС для планирования и мониторинга производства

Бизнес-истории Производство Управление проектами Статья

Часто слышу, как сотрудников планово-диспетчерского отдела в#nbsp;производстве называют в#nbsp;компаниях шаманами. Говорят, не#nbsp;знаем, как они справляются, но#nbsp;если такой человек уходит в#nbsp;отпуск или внезапно на#nbsp;больничный#nbsp;— лихорадит все производство. И#nbsp;работа очень стрессовая. Прилетает и#nbsp;от#nbsp;службы продаж, где каждый менеджер беспокоится за#nbsp;своего клиента и#nbsp;пытается протолкнуть заказ побыстрее и#nbsp;от#nbsp;производства, где мечтают про предсказуемую размеренную работу с#nbsp;минимумом переналадок.

В#nbsp;теории ограничений есть целый комплекс решений для#nbsp;среды производство на#nbsp;заказ. В#nbsp;этой статье мы#nbsp;рассмотрим лишь небольшую часть этого комплекса#nbsp;— планирование и#nbsp;контроль производства с#nbsp;помощью буфера ТОС.

Буфер#nbsp;— центральный механизм управления потоком в#nbsp;ТОС. Мы#nbsp;работаем с#nbsp;буфером запаса в#nbsp;штуках на#nbsp;складах и#nbsp;в#nbsp;магазинах, с#nbsp;буфером критической цепи в#nbsp;управлении проектами, а#nbsp;среде производство на#nbsp;заказ есть 2 варианта буфера:

горизонтальный буфер времени,
диагональный буфер.

Горизонтальный производственный буфер#nbsp;— период времени от#nbsp;запуска материалов в#nbsp;производство до#nbsp;готовности продукции к#nbsp;отгрузке заказчику.

Статус горизонтального производственного буфера показывает сколько времени прошло с#nbsp;момента, когда мы#nbsp;должны были запустить материал в#nbsp;производство по#nbsp;отношению к#nbsp;размеру буфера. Чем выше процент проникновения в#nbsp;производственный буфер#nbsp;— тем выше приоритет производственного заказа.

Я#nbsp;рассказывала про концепцию буфер-барабан-канат и#nbsp;про горизонтальный буфер в#nbsp;этой статье. Прочтите ее, если еще не#nbsp;знакомы с#nbsp;этой концепцией.

В#nbsp;этой статье мы#nbsp;продолжим тему и#nbsp;рассмотрим, почему пришлось дорабатывать решение и#nbsp;переходить к#nbsp;диагональному буферу. Итак, какие нюансы нам не#nbsp;подошли:

Рекомендации для#nbsp;горизонтального буфера времени:
1. Не#nbsp;рекомендуется создавать большое количество буферов разной длины. Как правило, трех-четырех размеров буферов достаточно для#nbsp;того, чтобы охватить весь спектр продукции.

2. Время touch time, когда происходит непосредственная работа над заказом (человек или машина обрабатывают заготовки и#nbsp;т.#nbsp;п.) должно быть не#nbsp;более 30% от#nbsp;размера производственного буфера. Это необходимо, чтобы успеть принять коррективные меры по#nbsp;ускорению заказа и#nbsp;возможно, потому что во#nbsp;многих средах время touch time составляет не#nbsp;более 10%, а#nbsp;все остальное время заказ «лежит» в#nbsp;ожидании очереди на#nbsp;запуск в#nbsp;производство или перед рабочими центрами в#nbsp;виде незавершенного производства в#nbsp;ожидании дальнейшей обработки.

3. Необходимо фиксировать причину попадания в#nbsp;красную зону для#nbsp;процесса непрерывных улучшений.

Возможные особенности производственного процесса, при которых сложно выполнить рекомендации:
1. Количество единиц в#nbsp;заказах клиентов варьируется, а#nbsp;от#nbsp;количества заказов зависит длительность его изготовления, а#nbsp;следовательно и#nbsp;производственный буфер. Нет возможности назначить фиксированную величину буфера.

2. В#nbsp;некоторых средах время touch time занимает большую долю во#nbsp;времени исполнения заказа, обещанному клиенту. Например, мы#nbsp;начали работать с#nbsp;диагональным буфером на#nbsp;заводе ЖБИ, где требуется существенное время для «схватывания» бетона и#nbsp;мы#nbsp;не можем предлагать рынку время исполнения заказа в#nbsp;3 раза больше этого времени «схватывания»#nbsp;— это будут не#nbsp;конкурентные сроки.

3. В#nbsp;средах с#nbsp;длительным временем производства сложно «вспомнить» почему мы#nbsp;попали в#nbsp;красную зону, когда прошло уже 2/3 времени производственного цикла.

И#nbsp;все#nbsp;же у#nbsp;концепции буфера есть серьезные преимущества, которые не#nbsp;хотелось#nbsp;бы потерять при доработке решения:

Решение должно фокусировать нас на#nbsp;общем продвижении в#nbsp;исполнении заказа (и#nbsp;показывать общую задержку в#nbsp;исполнении заказа). Под общим, в#nbsp;данном случае, я#nbsp;имею в#nbsp;виду не#nbsp;в#nbsp;целом компанию, а#nbsp;ситуацию с#nbsp;конкретным заказом. Часто при традиционном планировании производства фокусируют внимание на#nbsp;задержке в#nbsp;обработке заказа на#nbsp;конкретном рабочем месте и#nbsp;упускают из#nbsp;внимания сколько этот заказ уже пролежал в#nbsp;ожидании на#nbsp;прошлых рабочих местах и#nbsp;как долго ему еще предстоит находиться в#nbsp;производственном процессе. Т.#nbsp;е. нам нужно сохранить понимание продвижения исполнения заказа к#nbsp;периоду времени, который мы#nbsp;назначили для#nbsp;его исполнения.
Нам нужно решение, которое#nbsp;бы прозрачно показывало рабочим и#nbsp;планово-диспетчерскому отделу приоритеты исполнения заказов с#nbsp;помощью цветовой индикации буфера (красная, желтая, зеленая зоны буфера) и#nbsp;с#nbsp;помощью процента проникновения в#nbsp;буфер.
Мы#nbsp;должны иметь возможность понимать, когда необходимо принимать коррективные меры и#nbsp;фиксировать причины критичных ситуаций.

Поэтому концепцию буфера мы#nbsp;сохранили, но#nbsp;перешли от#nbsp;горизонтального буфера к#nbsp;диагональному.

Диагональный производственный буфер#nbsp;— соотношение между назначенным для#nbsp;выполнения производственного заказа и#nbsp;объемом работы (в#nbsp;штуках или часах этапов работ).

Пример мониторинга заказа по#nbsp;диагональному буферу показан на#nbsp;рисунке ниже. Это пример из#nbsp;проекта на#nbsp;заводе ЖБИ. В#nbsp;данном случае, мы#nbsp;оценивали % выполнения заказов как соотношение штук готовых изделий, переданных на#nbsp;склад готовой продукции к#nbsp;общему размеру заказа#nbsp;— этот % откладывали на#nbsp;оси Х. На#nbsp;оси У#nbsp;стоит % потребления времени, отведенного на#nbsp;выполнение данного производственного заказа.

^{Пример мониторинга производственного заказа по диагональному буферу теории ограничений}