Любой проект связан с неопределенностью. Часть задач мы вообще выполняем впервые. Тогда руководитель проекта спрашивает у будущего исполнителя: «Сколько времени тебе будет нужно на выполнение задачи?»
Что думает исполнитель? • Сейчас скажу, а потом этот срок станет моим обязательством • Сейчас скажу, а потом задача прилетит ко мне с задержкой и на мне решат догнать упущенное • Сейчас скажу, а вдруг что-то пойдет не так, когда буду выполнять • Сейчас скажу, а на меня свалятся задачи и из других проектов…
Каждый исполнитель знает, что Мерфи (тот самый, который роняет бутерброд маслом вниз) не дремлет и готовит сюрпризы. И чем ответственнее задача, тем сильнее Мерфи старается удивить. Поэтому исполнитель увеличивает оценочные сроки. Каждый исполнитель в проекте увеличивает сроки. И это сильно удлиняет плановую длительность проекта.
Что происходит дальше? По факту Мерфи ударяет не по всем и не каждому нужна такая подстраховка. Но задача, которая выполнена раньше срока, чаще всего не передается дальше. Почему? Да потому что исполнитель думает: • А зачем? Следующий её еще не ждет? • Ага, сейчас передам, и мне больше не дадут так много времени, а мало ли что случится в следующем проекте. • Я могу выполнить задачу ещё лучше пока есть время.И так подстраховки многих исполнителей по-тихому сгорают.
Но если что-то (Мерфи) реально случится, и личная подстраховка понадобится, то её может не хватить исполнителю. А еще знание, что подстраховка есть, запускает синдром студента и исполнитель откладывает задачу на последний момент, находя более срочные задачи и теряет свою подстраховку в самом начале.
Так как же руководителю проекта планировать проект? Инструмент теории ограничений для управления проектами — критическая цепь позволяет перейти от локальной подстраховки каждой задачи к глобальной защите проекта.
Кратко это выглядит так:
1) Делим оценочные сроки задач проекта пополам. Кроме тех, где это невозможно категорически — бетон не схватывается быстрее, госорганы не оформляют документы раньше.
Изменение длительности этапов при планировании проектов по ТОС
Не переживайте, подстраховку ресурсам мы оставим на следующих этапах, но она будет коллективная и меньше, чем сумма каждого.
Задачи делим, чтобы избежать излишней подстраховки на каждой операции и разбазаривания времени проекта
2) Устраняем конкуренцию за ресурсы — заранее определяем, где исполнитель вынужден быть многозадачником, и «растягиваем» задачи по плану, понимая, что за тот же срок выполнить не одну, а две, три или четыре задачи человек не может.
Устранение конкуренции при планировании проектов по ТОС
Растягиваем по плану задачи, чтобы избежать предсказуемых задержек
Получаем фокус внимания руководителя проекта на главном
4) Защищаем критическую цепь Буфером проекта, а место слияния с питающими цепями — Питающими буферами. Каждый буфер равен половине цепи, которую он защищает. Это и есть коллективная подстраховка — ее берут только те, кому необходимо. Так мы учитываем не только негативные, но и положительные отклонения. Поэтому буфер проекта в 2 раза меньше, чем сумма сокращений всех операций, проведенных на первом этапе.
Буферы проекта при планировании по критической цепи ТОС
Если происходит сдвиг в выполнении задач — забирается время из буфера цепи. Если происходит ускорение — время возвращается.
Буферы проекта помогают защитить проект от неопределенности, завершить его вовремя, в рамках бюджета и оговоренной спецификации.
Да но… Чтобы этот механизм работал, есть отличающиеся от традиционного подхода правила планирования и контроля проекта. Например, цветовая индикация буфера и задач для руководителя проекта и исполнителей по принципу светофора: зеленый — всё ОК, желтый — наблюдай и готовься, красный — срочно принимай меры. Иной способ фиксации продвижения по проекту. Другое отношение к фиксации сроков задач…
Итог — мотивация людей в проекте меняется, появляется синдром эстафетиста: получил-сделал-передал. Я про моральную мотивацию, если её не сильно задавили материальной, личной, локальной.
Весь комплекс решений позволяет завершать проекты в срок несмотря на происки Мерфи.
Это краткое изложение.
Подробнее о применении метода критической цепи Вы можете почитать в книге Лоуренс Лич «Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи» и поучиться на на наших мастер-классах Tocpro. Подпишитесь на новости, чтобы не пропустить мастер-класс, т.к. проводим мы их редко.
А если Вас интересует корпоративный тренинг — напишите мне в форме обратной связи.
Завершайте проекты в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификацией!