Как понять, какое изменение повлияло на#nbsp;итог, если в#nbsp;компаниях происходят одновременно несколько изменений?
Как понять, что действительно именно внедрение решений теории ограничений улучшило финансовый результат?
Задайтесь встречным вопросом: А#nbsp;что мешало этим компаниям зарабатывать больше прибыли без обращения к#nbsp;теории ограничений?
На#nbsp;мой взгляд, несколько факторов:
1. Подход к#nbsp;управлению системами через локальные оптимумы Чем крупнее предприятие, тем больше стремления упростить систему разделив ее#nbsp;на#nbsp;мелкие части: выделить отдельные предприятия, подразделения, департаменты, отделы и#nbsp;каждому поставить собственные KPI. Руководитель каждого подразделения начинает мыслить и#nbsp;управлять, опираясь на#nbsp;локальные цели и#nbsp;показатели. В#nbsp;итоге предприятие становится похожим на#nbsp;воз из#nbsp;басни про лебедя, рака и#nbsp;щуку.
2. Ошибочные показатели для#nbsp;принятия решений Эти показатели прописаны во#nbsp;всех экономических учебниках, крепко вложены в#nbsp;головы со#nbsp;студенческой скамьи и#nbsp;воспеваются статьями солидных изданий. Поэтому достаточно сложно критически посмотреть на#nbsp;прогноз продаж и#nbsp;распределение затрат, точно также, как и#nbsp;на#nbsp;попроцессное управление и#nbsp;центры финансовой ответственности.
Изолированное управление процессами приводит к#nbsp;раздуванию инвестиций без улучшения прибыли компаний. Введение центров финансовой ответственности, трансфертных цен и#nbsp;деления компании на#nbsp;микрокомпании#nbsp;— к#nbsp;стремлению увеличить локальную «прибыль» подразделения в#nbsp;ущерб глобальной цели.
Распределение затрат приводит к#nbsp;увеличению объемов производства и#nbsp;закупок без учета рынка и#nbsp;потере критериев для#nbsp;принятия управленческих решений, т.к. ни#nbsp;один управленец не#nbsp;чувствует доверия к#nbsp;даже очень скрупулёзно рассчитанным показателям себестоимости.
Прогноз продаж создает иллюзию предсказуемости неопределенности, в#nbsp;результате#nbsp;— приводит к#nbsp;потере адекватного восприятия не#nbsp;предсказанных рыночных колебаний, и, как следствие, излишкам запасов одних товаров и#nbsp;нехватке других.
Порой слышу, что теория ограничений#nbsp;— это лишь здравый смысл, однако ситуации, описанные ниже, характерны для#nbsp;многих компаний:
Кейс 1: Производственная компания с#nbsp;сильными сезонными колебаниями спроса. Во#nbsp;время сильного спада спроса в#nbsp;неактивный сезон и#nbsp;простаивания мощностей компания отказывается от#nbsp;большого заказа клиента, т.к. экономисты обосновали, что стоимость заказа ниже его себестоимости. Как так получилось? При расчете себестоимости выполнения заказа в#nbsp;числе прочих учитываются затраты на#nbsp;аппарат управления, амортизация, аренда. Но#nbsp;приведет#nbsp;ли отказ от#nbsp;заказа к#nbsp;тому, что компания перестанет нести эти затраты? Затраты останутся, а#nbsp;покрывать их#nbsp;будет нечем.
Кейс 2: Компания#nbsp;— дистрибьютер импортных товаров. 2015#nbsp;г.#nbsp;Нестабильность курса евро, падение спроса. Компания ищет возможности закончить доработку прогнозной модели спроса, которую начали разрабатывать в#nbsp;2014#nbsp;г.#nbsp;Сил на#nbsp;нее положено много и#nbsp;не#nbsp;умирает вера, что когда-нибудь она должна суметь учесть все факторы… А#nbsp;сейчас в#nbsp;компании излишки запасов одних видов продукции и#nbsp;отсутствие других и#nbsp;неспособность рассчитаться с#nbsp;кредитом.
Кейс 3: Убытки в#nbsp;производственной компании. Решение проблемы руководство видит в#nbsp;низкой себестоимости. Поэтому основной мотивирующий производственников показатель#nbsp;— суточная производительность. Запасы продукции растут (вместе с#nbsp;затратами), качество страдает. И#nbsp;без того низкий спрос еще больше падает.
Кейс 4: Ритейл. В#nbsp;компании установлен норматив минимальной наценки, по#nbsp;которой закупщики принимают решение о#nbsp;закупке товара. Цена поставщика ходового товара оказалась чуть выше допустимой. От#nbsp;закупки отказались. Компания потеряла продажи ходового товара и#nbsp;лояльность клиентов.
Это лишь со#nbsp;стороны выглядит смешно и#nbsp;курьезно. На#nbsp;одном из#nbsp;корпоративных тренингов по#nbsp;теории ограничений один из#nbsp;ТОП-руководителей сказал: «Вы#nbsp;показываете нам результаты внедрения 70х годов, а#nbsp;мы#nbsp;тут работаем и#nbsp;решения принимаем». Но#nbsp;по#nbsp;решениям, принятым руководством этой компании можно писать продолжение романов «Цель»: яркий пример попыток решения последствий проблемы, которые негативной петлей лишь усиливают проблему. И, кстати, примеры 70х годов я#nbsp;никогда не#nbsp;приводила, только примеры из#nbsp;собственной практики. А#nbsp;в#nbsp;70х годах я#nbsp;точно не#nbsp;внедряла.
Если теория ограничений#nbsp;— это лишь здравый смысл, то#nbsp;почему прочитав несколько книг по#nbsp;теории ограничений и#nbsp;сменив взгляд на#nbsp;многие устоявшиеся догмы так трудно ответить на#nbsp;вопросы:
Как начать-то начать зарабатывать прибыль больше, чем раньше?
Какие изменения нужно внести в#nbsp;логистические процессы (снабжение, производство, управление запасами, проектами…) для#nbsp;достижения этой цели?
Как преодолеть сопротивление сотрудников на#nbsp;местах при внедрении изменений?
Как сформировать предложение мафии#nbsp;— предложение, от#nbsp;которого невозможно отказаться?
Я#nbsp;выступала на#nbsp;одном из#nbsp;производственных форумов и#nbsp;услышала из#nbsp;зала ту#nbsp;же#nbsp;реплику: «Это#nbsp;же всего лишь здравый смысл! Неужели никто не#nbsp;догадался так сделать в#nbsp;своих компаниях без вас?». Один из#nbsp;участников повернулся к#nbsp;воскликнувшему и#nbsp;сказал: «Посмотри сколько нас сидит в#nbsp;зале. Мы#nbsp;здесь потому что у#nbsp;всех нас есть эти проблемы и#nbsp;мы#nbsp;их не#nbsp;решили».
Теория ограничений#nbsp;— не#nbsp;просто здравый смысл. Это методология, подтвержденная многократными внедрениями в#nbsp;разных странах, включающая в#nbsp;себя:
инструменты мыслительных процессов, применяемых для#nbsp;понимания существующей действительности предприятия, разработки прорывных решений и#nbsp;вовлечению сотрудников в#nbsp;процесс изменений
типовые инструменты: инъекции, разработанные для#nbsp;разных сред, механизмы и#nbsp;инструменты. Это не#nbsp;просто цветовая визуализация, а#nbsp;порой достаточно четкие математические формулы и#nbsp;логические условия
И#nbsp;несмотря на#nbsp;то, что у#nbsp;каждого клиента мы#nbsp;улучшаем процессы, я#nbsp;бы#nbsp;никогда не#nbsp;сказала, что компании клиентов не#nbsp;получали желаемого результата до#nbsp;внедрения решений теории ограничений из-за слабого руководства. К#nbsp;руководителям компаний во#nbsp;всех проектах отношусь с#nbsp;глубоким уважением. Собственники и#nbsp;директора, решившиеся встать на#nbsp;путь изменений, очень мужественные люди. Это особенно тяжело сделать, когда Ваша компания#nbsp;— лидер на#nbsp;рынке. Но#nbsp;нужно задать себе честно вопрос#nbsp;— устраивают#nbsp;ли собственника финансовые результаты, которые получает компания? Если нет#nbsp;— то#nbsp;надо задуматься над одним из#nbsp;утверждений теории ограничений: Если мы#nbsp;будем продолжать делать то, что делали, то#nbsp;будет продолжать получать такой#nbsp;же результат.
К#nbsp;сожалению, или к#nbsp;счастью, не#nbsp;все руководители могут решиться на#nbsp;кардинальные изменения, поэтому компании, внедрившие решения теории ограничений имеют конкурентные преимущества на#nbsp;рынке по#nbsp;уровню обслуживания клиентов, срокам исполнения заказов и#nbsp;проектов, наличию товаров на#nbsp;складе. Просто скопировать предложение, озвученное рынку конкурентам не#nbsp;удастся (В#nbsp;ТОС оно называется «предложение мафии», потому что отказаться от#nbsp;него невозможно). Такого уровня операционной деятельности достичь, ориентируясь на#nbsp;прогнозы продаж, ручное интуитивное управление заказами и#nbsp;стремление снизить себестоимость, не#nbsp;получится.
Что можно почитать в#nbsp;продолжение этой темы по#nbsp;теории ограничений?
Э.Голдратт, «Цель».
Джеральд И. Кендалл, «Действенное видение». Как обратить текущий объем продаж в#nbsp;чистую прибыль.