Менять подход к#nbsp;бизнесу не#nbsp;поздно, даже если вы#nbsp;не#nbsp;первый десяток лет на#nbsp;рынке. Нам помог кризис#nbsp;— приход сильных конкурентов, а#nbsp;потом и#nbsp;пандемия. Они мотивировали нас на#nbsp;изменения и#nbsp;позволили добиться огромного роста в#nbsp;период, когда другие компании еле удерживались на#nbsp;плаву. Расскажу, как это удалось и#nbsp;буду рад, если наш опыт поможет другим компаниям.
Коротко о нас: как мы пришли к внедрению теории ограничений
Наша компания производит лакомства для#nbsp;домашних животных. Лакомства#nbsp;— это не#nbsp;корм, который покупают для#nbsp;животных ежедневно. Их#nbsp;покупают импульсно. Мы#nbsp;создали рынок лакомств в#nbsp;России и#nbsp;с#nbsp;2000 по#nbsp;2015 гг. были фактически монополистами российского рынка в#nbsp;этом сегменте. Незначительную долю завоевали кустарные производители из#nbsp;России и#nbsp;Китая, но#nbsp;всё остальное было нашим. У#nbsp;нас фактически была одна цель: ставить станки и#nbsp;производить все больше и#nbsp;больше!
Решали специфические инженерные, технические, технологические задачи
Разрабатывали новые продукты (на#nbsp;момент старта проекта ТОС мы#nbsp;имели около 600 наименований в#nbsp;ассортименте)
Мы#nbsp;выработали для#nbsp;себя ряд правил:
Запасов много не#nbsp;бывает
Переналадка оборудования нежелательна
Простой рабочих и#nbsp;оборудования#nbsp;— зло
Оптимизировать можно и#nbsp;нужно всё, на#nbsp;что обратили внимание
Ситуация резко изменилась, когда российский рынок наводнили лакомства Mars, в#nbsp;частности, выпускаемые под брендами Pedigree и#nbsp;Whiskas. Mars очень быстро стал захватывать рынок: его представители делали более выгодные предложения розничным сетям, чем мы, потому что вместе с#nbsp;лакомствами для#nbsp;животных они также могли привозить кофе, какао, шоколад и#nbsp;пр.#nbsp;Позднее появился еще один сильный конкурент c#nbsp;производством в#nbsp;Китае#nbsp;— «Деревенские лакомства»#nbsp;— компания с#nbsp;активной дистрибуцией и#nbsp;агрессивным маркетингом. Впервые первенство TiTBiT на#nbsp;рынке оказалось под угрозой. Прежде спрос значительно превышал предложение, а#nbsp;сейчас мы#nbsp;столкнулись с#nbsp;переполнением складов. Прибыль упала. Нужно было действовать.
На#nbsp;тот момент мы#nbsp;не#nbsp;знали, какая система или методика способна вернуть нам неоспоримое лидерство на#nbsp;рынке. Мы#nbsp;были открыты для#nbsp;любых предложений, пробовали разные решения и#nbsp;продолжали искать лучшие. В#nbsp;2018 году этот поиск привел нас к#nbsp;теории ограничений#nbsp;— как и#nbsp;многих, через книги Элияху Голдратта. Они произвели сильное впечатление на#nbsp;собственников и#nbsp;топ-менеджеров TiTBiT. «Цель» словно была написана про нас#nbsp;— та#nbsp;же#nbsp;производственная рутина, те#nbsp;же#nbsp;процессы и#nbsp;сложности.
Поначалу нам казалось: решения ТОС настолько простые, что можно всё необходимое посчитать самостоятельно и#nbsp;без проблем внедрить новую систему в#nbsp;компании. Но#nbsp;на#nbsp;самом деле поверхностное знакомство с#nbsp;теорией ограничений создает лишь иллюзию глубокого знания. Начав действовать своими силами, мы#nbsp;быстро поняли, что решения ТОС могут принести впечатляющие результаты, но#nbsp;внедрить их#nbsp;без обучения и#nbsp;чёткого понимания процессов невозможно. Неправильное использование инструмента, каким#nbsp;бы эффективным он#nbsp;ни#nbsp;был, может серьёзно навредить бизнесу.
Руководители компании отправились в#nbsp;Таллин, на#nbsp;обучение TocExpert к#nbsp;Елене Федурко-Коуэн и#nbsp;Одеду Коуэн. И#nbsp;вскоре поняли: теперь мы#nbsp;знаем, каких ошибок допускать нельзя, но#nbsp;пока нет представления, как добиться поставленных целей. Нам нужна помощь. И#nbsp;мы#nbsp;обратились за#nbsp;ней к#nbsp;Наталье Анисимовой. Именно она организовала внедрение теории ограничений и#nbsp;консультировала нас на#nbsp;всех этапах.
Как мы меняли управленческий учет на учет по Проходу по ТОС
Управленческий учёт по#nbsp;Проходу (подход ТОС) мы#nbsp;внедрили быстро. Прежде в#nbsp;TiTBiT мы#nbsp;использовали классические показатели: полную себестоимость, рентабельность и#nbsp;пр.#nbsp;Это приводило к#nbsp;блокировке множества решений: например, мы#nbsp;не#nbsp;могли добавить магнит на#nbsp;холодильник к#nbsp;пакетику с#nbsp;лакомствами, потому что это#nbsp;бы увеличило себестоимость, и#nbsp;по#nbsp;нашим расчетам наша рентабельность не#nbsp;позволяла это сделать. Фактически, многие удачные решения мы#nbsp;отвергали по#nbsp;принципу «не#nbsp;можем себе этого позволить из-за низкой рентабельности».
Мы#nbsp;перешли на#nbsp;финансовые показатели ТОС: проход, полностью переменные затраты (TVC) и#nbsp;пр.#nbsp;Было важно, чтобы сотрудники и#nbsp;руководство для#nbsp;принятия решений быстро начали использовать новые показатели управленческого учёта по#nbsp;теории ограничений. У#nbsp;нас было два пути достижения скорости:
изменить алгоритмы подсчёта в#nbsp;программах, которые используются на#nbsp;предприятии
убедить сотрудников, что теперь нужно считать по-новому
Мы#nbsp;сделали упор на#nbsp;первый вариант#nbsp;— он#nbsp;и#nbsp;проще и#nbsp;эффективнее, и#nbsp;быстрее даёт результат. Во#nbsp;всех программах, где вели учёт, изменился алгоритм расчётов. Теперь чтобы считать по-старому, сотрудникам приходилось пользоваться сторонними приложениями, вручную указывать значения, не#nbsp;предусмотренные программой, и#nbsp;пр.#nbsp;Почему это важно? Потому что многие хотят работать по#nbsp;привычным шаблонам или даже пытаются маскировать новыми словами старые показатели. На#nbsp;мой взгляд, именно выбор первого пути позволил внедрить нам новый подход к#nbsp;управленческому учёту и#nbsp;принципам принятия управленческих решений, по#nbsp;сути, за#nbsp;2 месяца.
Это изменило многое:
Руководству компании стали присылать новые управленческие отчёты, благодаря которым легче мониторить ситуацию в#nbsp;компании.
Для#nbsp;коммерческой службы разработали новые калькуляторы. С#nbsp;их#nbsp;помощью стали быстро принимать правильные решения по#nbsp;ротации товаров, акциям в#nbsp;сетях и#nbsp;пр.
Пересмотрели многие тактические и#nbsp;стратегические решения. Начали делать то, что прежде казалось недоступным.
Полностью пересмотрели подход к#nbsp;ценообразованию. Организовали запуск новых продуктов, которые раньше не#nbsp;производили, потому что цена при стандартных расчетах по#nbsp;полной себестоимости не#nbsp;сходилась со#nbsp;средней по#nbsp;рынку.
Сделали расчёты и#nbsp;поняли, что можем выйти на#nbsp;европейский рынок. Сейчас наша продукция уже продается в#nbsp;Англии и#nbsp;Германии.
Стали использовать новый учёт для#nbsp;быстрой оценки ситуации на#nbsp;производстве. Ввели «эталонные полностью переменные затраты (TVC)». Теперь экономический отдел оперативно отслеживает отклонения от#nbsp;эталонного TVC и#nbsp;при необходимости сразу получает информацию о#nbsp;причине отклонений для#nbsp;решений. Прежде мы#nbsp;получали все данные по#nbsp;итогам месяца к#nbsp;15 числу после завершения периода, когда уже поздно что-то менять. Например: поставщик привёз сырьё более низкого качества, расход сырья увеличился. Сейчас мы#nbsp;увидим отклонения в#nbsp;течение недели и#nbsp;принимаем быстрое решение: договориться о#nbsp;возврате сырья, об#nbsp;изменении цены и#nbsp;пр.
Помимо изменения учёта, мы#nbsp;меняли операционные процессы. Об#nbsp;этом в#nbsp;следующей части.
Изменения на производстве и важные выводы для бизнеса
До#nbsp;начала работы с#nbsp;Натальей у#nbsp;нас была основная установка: любым способом выровнять загрузку производства. Даже существовал коэффициент ритмичности отгрузки клиентам, который влиял на#nbsp;премии сотрудников коммерческой службы#nbsp;— в#nbsp;их#nbsp;задачи входило обеспечивать равномерный поток заказов от#nbsp;клиентов. Фактически, мы#nbsp;пытались диктовать рынку, когда и#nbsp;сколько покупать, и#nbsp;отказывались от#nbsp;больших срочных заказов, которые перегрузили#nbsp;бы идеально рассчитанное производство. А#nbsp;на#nbsp;складе работал «светофор» (не#nbsp;имеющий отношения к#nbsp;цветовой индикации ТОС). Он#nbsp;сигнализировал о#nbsp;ситуации, когда на#nbsp;склад падает большая нагрузка для#nbsp;сборки заказов и#nbsp;при «красном» сигнале коммерческий департамент не#nbsp;мог принимать заказы на#nbsp;сегодня. Т.#nbsp;е. есть клиенты, готовые разместить заказ, сидит коммерческая служба, а#nbsp;мы#nbsp;говорим всем: «Отдохните пока, у#nbsp;нас склад не#nbsp;справляется!».
Кроме того, мы#nbsp;старались выровнять загрузку производства ради оптимального количества ресурсов, т.к. считали, что простаивающие рабочие#nbsp;— это потери бизнеса. Поэтому стремились максимально точно предугадывать будущее, создавали математические модели прогнозирования на#nbsp;3 месяца вперёд, чтобы понять, чем занять рабочих. Предугадать будущее не#nbsp;получалось, и#nbsp;ошибки приводили к#nbsp;росту запасов на#nbsp;складе. Во#nbsp;время проекта по#nbsp;внедрению теории ограничений мы#nbsp;полностью отказались от#nbsp;этих идей. Вместо этого:
Начали оплачивать рабочим время простоя. Это повышает лояльность к#nbsp;компании. Компания компенсирует рабочим простои, а#nbsp;рабочие работают интенсивно во#nbsp;время пикового спроса.
Добавили резервные мощности. Сейчас мы#nbsp;можем без проблем принимать и#nbsp;выполнять большие заказы и#nbsp;больше не#nbsp;теряем деньги из-за срыва сделок или отказа от#nbsp;них.
Оставили только оценочные прогнозы для#nbsp;понимания общих тенденций: это позволяет заранее готовиться к#nbsp;выполнению крупных заказов.
Перестали тратить деньги и#nbsp;время на#nbsp;создание математических моделей.
Повысили эффективность коммерческой службы и#nbsp;планового отдела: вместо предсказаний и#nbsp;попыток уговорить клиентов равномерно распределить заказы они выполняют другие, более важные и#nbsp;полезные для#nbsp;компании задачи.
Резервные мощности позволяют удовлетворять неравномерный спрос, а#nbsp;производственное планирование сейчас ежедневное и#nbsp;не#nbsp;на основе прогнозов, а#nbsp;на#nbsp;основе пополнения запасов готовой продукции после отгрузки. Подробнее об#nbsp;этом в#nbsp;следующей части.
Управление запасами в TiTBiT
Изначально мы#nbsp;считали, что нам не#nbsp;нужны изменения в#nbsp;управлении запасами, поскольку мы#nbsp;рассуждали по#nbsp;привычному алгоритму: нужно просто иметь побольше запасов, а#nbsp;клиенты раскупят продукцию в#nbsp;любом случае. Такой шаблон мы#nbsp;выработали за#nbsp;годы работы на#nbsp;рынке дефицита. Когда пришли сильные конкуренты, мы#nbsp;продолжали придерживаться прежних установок, хотя изменилась ситуация:
выбор продукции значительно увеличился, продавать товары с#nbsp;низким спросом стало сложнее;
поскольку конкуренты захватили серьёзную долю рынка, продажи упали, а#nbsp;запасы начали накапливаться;
нашим клиентам стало сложнее продавать продукцию до#nbsp;истечения срока годности;
появился дефицит сырья, поскольку конкуренты закупали его у#nbsp;тех#nbsp;же поставщиков, что и#nbsp;мы.
Так как мы#nbsp;поняли, что прогнозы не#nbsp;сбываются, нам нужна была другая альтернатива для#nbsp;закупок сырья и#nbsp;формирования производственных заказов. Мы#nbsp;начали внедрять StockM—#nbsp;систему автоматизации управления запасами на#nbsp;основе механизма буфера запаса ТОС.
На#nbsp;графике#nbsp;— сравнение величины запасов двух сопоставимых периодов с#nbsp;января по#nbsp;август. Фиолетовая зона#nbsp;— 2018 год, за#nbsp;год до#nbsp;внедрения StockM, зелёная#nbsp;— такой#nbsp;же период 2019 года во#nbsp;время внедрения. Запасы готовой продукции на#nbsp;складе компании существенно сократились.
Такое сокращение запасов произошло без ущерба продажам. Наоборот, мы#nbsp;одновременно сократили упущенные продажи:
Так#nbsp;же, как на#nbsp;производстве, мы#nbsp;ушли от#nbsp;концепции оптимального использования складских площадей, когда пытались идеально, до#nbsp;сантиметра, просчитать потребность в#nbsp;них. Сейчас мы#nbsp;заложили резерв для#nbsp;двойного роста и#nbsp;он#nbsp;очень пригодился нам, когда резко повысилось число заказов. Прежде бывали такие ситуации: мы#nbsp;не#nbsp;заказывали сырьё, потому что на#nbsp;складе не#nbsp;было места, а#nbsp;без сырья мы#nbsp;не#nbsp;могли принять заказ на#nbsp;производство и#nbsp;сделка с#nbsp;клиентом срывалась. Сейчас такого не#nbsp;бывает. Мы#nbsp;понимаем, что любое невыполнение заказа крупной сети несёт значительно больший финансовый ущерб, чем затраты на#nbsp;обслуживание дополнительной складской площади.
Помимо роста оборачиваемости на#nbsp;наших складах, мы#nbsp;начали думать об#nbsp;оборачиваемости запасов у#nbsp;наших клиентов. От#nbsp;поставок коробками мы#nbsp;перешли на#nbsp;продажу товаров поштучно. Прежде мы#nbsp;продавали только партии определённого размера: можно было купить либо 30 единиц, либо 60, либо 90#nbsp;— никаких промежуточных значений. Теперь можно заказать и#nbsp;3 штуки, и#nbsp;45, и#nbsp;24#nbsp;— словом, столько, сколько нужно нашим клиентам. Такой подход дал возможность дилерам поставлять товары поштучно в#nbsp;маленькие магазины. Да, это повысило затраты на#nbsp;упаковку и#nbsp;штрих-кодирование, но#nbsp;рост Прохода многократно перекрыл операционные затраты. Мы#nbsp;больше не#nbsp;теряем деньги потому что ряду клиентов невыгодно замораживать деньги в#nbsp;коробках.
Мы#nbsp;в#nbsp;целом изменили отношение к#nbsp;нашим клиентам. Раньше мы#nbsp;работали с#nbsp;избыточными запасами, которые «выталкивали» на#nbsp;рынок с#nbsp;помощью инструментов маркетинга: акций, скидок, дополнительных посещений торговых представителей, которые расхваливали товар и#nbsp;убеждали сделать его заказ. Во#nbsp;время внедрения ТОС мы#nbsp;не#nbsp;сразу отказались от#nbsp;этой политики и#nbsp;даже планировали её#nbsp;усилить. Например, торговый представитель должен был посещать зоомагазины наших клиентов не#nbsp;1, а#nbsp;несколько раз в#nbsp;неделю.
И#nbsp;тогда Наталья Анисимова предложила провести эксперимент в#nbsp;магазине клиента. Мы#nbsp;установили камеры в#nbsp;магазине, подготовили идеальные, с#nbsp;нашей точки зрения, полки. Торговый представитель должен был регулярно приходить в#nbsp;магазин, добавлять новинки, убирать продукцию, которая не#nbsp;пользуется спросом, и#nbsp;пр.#nbsp;Эксперимент длился дольше месяца и#nbsp;показал неутешительный результат: работа торгового представителя не#nbsp;влияет на#nbsp;продажи, равно как и#nbsp;увеличение размера стойки и#nbsp;количества продукции в#nbsp;магазине. Стало ясно: нам нужно акцентировать внимание на#nbsp;ассортименте, а#nbsp;не#nbsp;на маркетинге. Вместо того, чтобы убеждать клиента купить товар, который пользуется низким спросом#nbsp;— пересмотреть ассортимент. Наша задача#nbsp;— дать клиентам возможность купить именно тот товар, который они хотят, тогда, когда он#nbsp;им#nbsp;нужен.
Но#nbsp;принять такое решение#nbsp;— полностью убрать из#nbsp;производственного цикла часть товаров#nbsp;— было очень сложно. Переход на#nbsp;новый ассортимент затянулся на#nbsp;2,5 года и#nbsp;завершился во#nbsp;время пандемии. И#nbsp;об#nbsp;этом следующая часть статьи.
2020 год: как решения ТОС помогли нам пережить пандемию
Лакомства для#nbsp;животных#nbsp;— продукт импульсного спроса. В#nbsp;период кризиса спрос на#nbsp;такую продукцию снижается. Поэтому, когда началась пандемия, мы#nbsp;стали готовиться к#nbsp;падению продаж.
До#nbsp;пандемии у#nbsp;нас был оптимистичный прогноз, мы#nbsp;рассчитывали увеличить выручку на#nbsp;30% за#nbsp;2020 год. С#nbsp;началом кризиса планы пересмотрели. Теперь мы#nbsp;ожидали снижения выручки на#nbsp;20% при нормальном прогнозе и#nbsp;на#nbsp;40% — при пессимистичном.
Нужно было срочно найти решения, которые помогли#nbsp;бы остаться на#nbsp;плаву: простые в#nbsp;использовании, способные дать быстрые результаты, эффективные и#nbsp;без рисков. Решения мы#nbsp;искали в#nbsp;двух направлениях:
Мы#nbsp;начали с#nbsp;сокращения ассортимента. Как писали выше, в#nbsp;компании присутствовал ряд процессов, которые существовали только для#nbsp;того, чтобы «выталкивать» на#nbsp;рынок продукты с#nbsp;низким спросом. Фактически весь наш ассортимент можно было разделить на#nbsp;две группы:
Востребованные продукты. Для#nbsp;их#nbsp;продажи нужно было просто поддерживать наличие#nbsp;— клиенты покупали эту продукцию без дополнительных усилий с#nbsp;нашей стороны.
Продукты с#nbsp;низким спросом. Для#nbsp;их#nbsp;продажи нам приходилось постоянно разрабатывать и#nbsp;проводить акции, готовить рекламу, посещать магазины, рассказывать об#nbsp;этих продуктах и#nbsp;уговаривать их#nbsp;заказать и#nbsp;пр.
И#nbsp;продуктов второго типа в#nbsp;ассортименте TiTBiT было около 45%. Мы#nbsp;приняли решение остановить производство этих продуктов. В#nbsp;результате мы:
На#nbsp;70% сократили расходы на#nbsp;маркетинг
Уменьшили складские расходы на#nbsp;15%
Сократили количество посещений#nbsp;ТЦ и#nbsp;длительность каждого визита торговых представителей#nbsp;— соответственно, уменьшили число работников и#nbsp;затраты на#nbsp;оплату их#nbsp;труда. Раньше эти специалисты принимали заказы, обслуживали полки с#nbsp;нашим товаром и#nbsp;проводили презентации, чтобы убедить купить больше товаров с#nbsp;низким спросом. Теперь необходимость в#nbsp;презентациях отпала, заказы на#nbsp;востребованные товары клиенты делали сами. Работа торгового представителя стала простой технической процедурой.
При анализе процессов, мы#nbsp;задавали себе 3 вопроса:
Будем#nbsp;ли мы#nbsp;поддерживать этот процесс, если выручка упадет на#nbsp;40%?
Зачем нужен этот процесс?
Как он#nbsp;влияет на#nbsp;глобальные показатели (продажи, проход, прибыль)?
Ответив на#nbsp;вопросы, принимали решение.
В#nbsp;результате общие расходы компании снизились на#nbsp;12%, но#nbsp;мы#nbsp;предусмотрели дальнейшие пути для#nbsp;сокращения затрат до#nbsp;24%, если ситуация ухудшится: провели переговоры с#nbsp;сотрудниками и#nbsp;контрагентами, договорились о#nbsp;возможности перехода на#nbsp;новые договоры.
В#nbsp;результате выручка не#nbsp;сократилась, а#nbsp;даже увеличилась, т.к. мы#nbsp;сфокусировались на#nbsp;наиболее востребованном рынком ассортименте. Прибыль выросла в#nbsp;4 раза в#nbsp;сравнении с#nbsp;показателем прошлого года.
Параллельно мы#nbsp;работали по#nbsp;другому направлению#nbsp;— поиск новых заказов и#nbsp;контрагентов, инвестиции в#nbsp;новые продукты. В#nbsp;итоге:
Мы#nbsp;предложили нашим конкурентам производить их#nbsp;продукцию на#nbsp;мощностях, освободившихся после чистки ассортимента. Мы#nbsp;разработали алгоритм быстрого создания упаковки (в#nbsp;том числе в#nbsp;фирменном стиле дистрибьютора), что позволило и#nbsp;быстрее запускать наши новые продукты, и#nbsp;адаптировать уже готовые под требования контрагентов.
Вышли на#nbsp;зарубежный рынок. Компании во#nbsp;многих странах были вынуждены отказаться от#nbsp;сотрудничества с#nbsp;поставщиками из#nbsp;Китая. Это в#nbsp;том числе помогло нам выйти на#nbsp;рынок Англии и#nbsp;Германии.
В#nbsp;итоге благодаря решениям ТОС мы#nbsp;не#nbsp;только пережили кризис, но#nbsp;даже сумели увеличить прибыль.
Как изменилось соотношение финансовых показателей ТОС (выручки, прохода, операционных затрат и#nbsp;прибыли) в#nbsp;2019—2020#nbsp;гг. видно на#nbsp;рисунке.
Изменение финансовых показателей
Сложности внедрения: к чему важно быть готовым. Опыт TiTBiT
Сейчас в#nbsp;России популярен запрос на#nbsp;изменение бизнеса. Многие руководители компаний говорят, что нужно пересмотреть процессы, изменить подход к#nbsp;управлению и#nbsp;пр.#nbsp;Но проблема в#nbsp;том, что большинство из#nbsp;них так и#nbsp;не#nbsp;переходят от#nbsp;слов к#nbsp;делу, поскольку изменения#nbsp;— это сложно, рискованно, а#nbsp;иногда и#nbsp;затратно. Чтобы помочь в#nbsp;этом, расскажем, с#nbsp;какими сложностями при внедрении ТОС мы#nbsp;столкнулись в#nbsp;компании.
1. Тяжело изменить подход к#nbsp;бизнесу. Например, даже после обучения, вопреки правилам ТОС, мы#nbsp;старались сократить простои на#nbsp;производстве, поскольку это решение кажется понятным, привычным и#nbsp;правильным. Нам потребовалось почти три года, чтобы принять идею создания и#nbsp;защиты резервных мощностей#nbsp;— но#nbsp;зато теперь у#nbsp;нас нет ограничений на#nbsp;производстве, вынуждающих отказываться от#nbsp;заказов.
Серьёзные изменения в#nbsp;бизнесе требуют пересмотра привычных установок. Это вызывает сопротивление. Трудно признать, что мы#nbsp;чего-то не#nbsp;знаем о#nbsp;своём бизнесе или движемся по#nbsp;инерции.
Решение. Чтобы перейти от#nbsp;обсуждений к#nbsp;реальным изменениям, нужно понять, что привычные механизмы, принципы, установки, которые были хороши прежде (в#nbsp;другой ситуации, на#nbsp;другом рынке) сейчас либо не#nbsp;работают, либо дают слабый результат. В#nbsp;противном случае запроса на#nbsp;изменение бизнеса не#nbsp;возникло#nbsp;бы. Важно принять тот факт, что шаблоны не#nbsp;вечны#nbsp;— их#nbsp;нужно регулярно пересматривать и#nbsp;менять, как того требует ситуация на#nbsp;рынке и#nbsp;в#nbsp;компании, даже если привычные правила кажутся логичными и#nbsp;простыми.
2. Невозможно справиться без помощи специалиста. Решения ТОС кажутся простыми, и#nbsp;здесь кроется ловушка. Возникает соблазн внедрить изменения, основываясь только на#nbsp;информации из#nbsp;книг Голдратта и#nbsp;на#nbsp;собственной интерпретации решений ТОС. Итог#nbsp;— внедрение проваливается, руководитель приходит к#nbsp;выводу, что теория ограничений не#nbsp;работает.
Решение. Чтобы всё прошло успешно, нужно быть готовым учиться, разбираться в#nbsp;теме, прислушиваться к#nbsp;рекомендациям консультанта. В#nbsp;начале внедрения просто наблюдайте и#nbsp;учитесь: доверьтесь консультанту, обращайте внимание на#nbsp;то, какие решения он#nbsp;предлагает, и, если не#nbsp;понимаете почему именно такие#nbsp;— не#nbsp;отказывайтесь, а#nbsp;спрашивайте. Некоторые решения покажутся вам контринтуитивными или даже вредными для#nbsp;бизнеса, но#nbsp;не#nbsp;торопитесь их#nbsp;отменять#nbsp;— обсудите, выслушайте, будьте открыты для#nbsp;новых подходов.
Мы#nbsp;регулярно проводим стратегические сессии с#nbsp;участием сотрудников из#nbsp;разных отделов и#nbsp;консультантов#nbsp;— на#nbsp;таких встречах люди учатся правильно применять мыслительные инструменты ТОС и#nbsp;разбираются, как использовать их#nbsp;для бизнеса. Кроме того, это улучшает качество коммуникации в#nbsp;команде.
3. Сотрудники не#nbsp;готовы к#nbsp;изменениям. Это касается в#nbsp;первую очередь тех, кто работает в#nbsp;компании давно: люди привыкли к#nbsp;определённым подходам, правилам, регламентам, им#nbsp;очень трудно отказываться от#nbsp;удобных шаблонов. Реакция может быть разной. Одни сотрудники начинают саботировать процесс: нарушают новые правила, отказываются выполнять свои обязанности и#nbsp;пр.#nbsp;Другие постоянно возвращаются к#nbsp;привычным алгоритмам, порой даже неосознанно. Третьи пытаются переделать новую систему так, чтобы она вписывалась в#nbsp;старые правила, и#nbsp;игнорируют всё, что этим правилам не#nbsp;соответствует.
Решение. Будьте терпеливы и#nbsp;не#nbsp;ждите от#nbsp;сотрудников мгновенного перехода на#nbsp;новые правила#nbsp;— отказ от#nbsp;привычных схем займёт некоторое время. Будьте открыты в#nbsp;общении: объясняйте, зачем нужны изменения и#nbsp;как они помогут компании (и#nbsp;конкретным сотрудникам в#nbsp;том числе), отвечайте на#nbsp;вопросы. Пусть сотрудники знают, что могут в#nbsp;любой момент поделиться сомнениями, рассказать о#nbsp;возникших сложностях.
Говорите о#nbsp;переходе на#nbsp;новую систему не#nbsp;как о#nbsp;проблеме, а#nbsp;как о#nbsp;рабочем процессе. Вовлекайте людей, прислушивайтесь к#nbsp;их#nbsp;предложениям и#nbsp;пожеланиям. Приглашайте сотрудников на#nbsp;стратегические сессии#nbsp;— пусть они видят, как работают другие отделы и#nbsp;понимают, как их#nbsp;собственная работа влияет на#nbsp;компанию в#nbsp;целом.
5. Внедрение новой системы воспринимается как автоматизация. В#nbsp;частности, внедрение StockM#nbsp;— это не#nbsp;внедрение волшебного продукта, который работает по#nbsp;принципу «нажми кнопку#nbsp;— прибыль увеличится». Придётся, опираясь на#nbsp;ТОС, обдумывать и#nbsp;принимать множество решений, которые автоматизации не#nbsp;поддаются#nbsp;— с#nbsp;каким поставщиком работать, как выстроить взаимодействие между отделами, какие изменения внести в#nbsp;продукт и#nbsp;пр.
Решение. Будьте готовы пересматривать процессы, обдумывать каждое важное решение и#nbsp;обсуждать его с#nbsp;консультантом. Да, использование StockM позволяет автоматизировать часть рутины, но#nbsp;бизнес станет прибыльнее и#nbsp;эффективнее, только если вы#nbsp;будете готовы изменить установки, сформировать новые правила и#nbsp;следовать им.
Результаты внедрения решений ТОС в компании
Увеличилась доля рынка, в#nbsp;том числе за#nbsp;счёт включения конкурентов в#nbsp;число клиентов (теперь мы#nbsp;производим продукцию для#nbsp;них). Изменился подход к#nbsp;бизнесу: теперь мы#nbsp;не#nbsp;соперничаем с#nbsp;конкурентами, а#nbsp;развиваемся вместе с#nbsp;ними.
Включили в#nbsp;стратегические процессы создание и#nbsp;защиту резервных мощностей. Это решение трудно далось, но#nbsp;очень помогло, когда увеличился поток заказов.
Вышли на#nbsp;европейский рынок, что прежде казалось нам невозможным.
Сэкономили огромную сумму за#nbsp;счет перехода на#nbsp;быстрый постоянный мониторинг производства.
Стали гибче в#nbsp;принятии решений за#nbsp;счет учета по#nbsp;проходу и#nbsp;калькуляторов.
Сократили общие затраты на#nbsp;12%, добились увеличения прибыли на#nbsp;300%.
Каждое улучшение требует изменений. Чтобы изменения были успешными и#nbsp;вели к#nbsp;нужному результату, нужна ясность, четкое понимание бизнес-процессов, знание, что именно нужно менять, как и#nbsp;почему. Именно это дает нам логический подход теории ограничений Голдратта.