Внедрение решений теории ограничений для производства в условиях смешанной среды (МТА и МТО) — часть 2

В первой части статьи описаны решения ТОС для производства и результаты их применения. Вторая часть посвящена ответу на вопрос: Что дальше?

Внедрение логистических решений ТОС (решений, ускоряющих поток), конечно, даст результаты. Что делать дальше? Или можно успокоиться на достигнутом? У предприятий, достигнувших улучшения операционной деятельности за счет ускорения потока, два сценария развития:

«Роль профессионального менеджера заключается в постоянном улучшении деятельности системы, за которую он отвечает» (Одед Коуэн, Елена Федурко. Основы Теории Ограничений. Библиотека Стратегические Решения ТОС, 2012). Останавливаться нельзя, но заниматься улучшениями надо сфокусировано. Понять, чем именно надо заниматься помогут 5 фокусирующих шагов:

1. Найти ограничение
По сути, в статье описан достаточно распространенный случай в коммерческой практике — первичное ограничение рынка, с возможным сезонным ограничением мощности по некоторым позициям.

2. Решить, как максимально использовать ограничение
Максимально использовать ограничение рынка НЕ означает тратить деньги на рекламу и усилия на завоевания новых рынков сбыта. Максимально использовать ограничение рынка — значит не потерять ни одного клиента (конечно же, при условии наличия финансовой выгоды от сделки). Не потерять клиентов означает удержать их за счет улучшения уровня операционной деятельности, сократив случаи отсутствия изделий на складе и своевременно выполняя заказы, а для этого нужно пройти шаг 3.

3. Подчинить всю систему данному решению
Несмотря на ограничение рынка, мы занимались решениями, ускоряющими логистический поток внутри компании (поток от приема заявки клиента и до отгрузки готовой продукции). Специфика компании заключалась в том, что у компании нет дистрибьютеров, оптовых магазинов и других промежуточных точек хранения продукции между производителем и клиентами. Но есть склады с готовой продукцией, а значит будут полезны решения теории ограничений для среды МТА: производство для обеспечения наличия. Цель решений в том, чтобы добиться высокого уровня наличия при отсутствии излишков запасов во всей цепи поставки. Тогда и производитель будет получать актуальную и адекватную информацию о потребностях и колебаниях рынка, а ускорение потока продвижения продукции по цепи поставок позволит не потерять конечных клиентов. А также компания производит товары под заказ. В ТОС есть решения и для такой среды МТО: производство на заказ. Цель: выполнять заказы в срок, при этом сроки конкурентны на рынке.

Внедрение решений для производства должно поддерживаться внедрением решений для службы снабжения (PTA — снабжение для обеспечения наличия) и это тоже подчинение элементов системы ограничению рынка.

Кроме того, необходимо менять систему мотивации персонала. Если мы переводим систему планирования производства на решения МТА и МТО, сдерживаем производство излишков, но при этом продолжаем оценивать производственное подразделение по произведенным куб. м, литрам, метрам, килограммам, продолжаем платить сдельную зарплату, оценивать менеджеров по продажам по объемам поступающей выручки, а службу снабжения по стоимости закупок за единицу, все новые процедуры постепенно вытиснутся сотрудниками и «подгонятся» под показатели, по которым их оценивают.

На данном этапе существенно может помочь внедрение учета по проходу. С одной стороны, мотивация персонала на основе прохода, позволяет ориентировать сотрудников на единую цель — скорость генерации прибыли. С другой стороны, изменение финансовой логики принятия решений позволит более грамотно пройти шаги 2 и 3. Мы внедряли калькуляторы учета по проходу для того, чтобы вне активного сезона менеджеры по продажам перестали ориентироваться на себестоимость куб.м. и отказываться от выгодных заказов. Это позволяло не потерять клиентов в межсезонье, и это требовало подчинения системы ограничению путем изменения процедур принятия решений.

Помимо внедрений решений для дистрибуции, изменения управленческого учета и мотивации, на данном этапе очень полезно применение инструментов Мыслительных процессов ТОС. Определение нежелательных явлений системы, построение туч, разработка инъекций позволит найти и устранить многие блокирующие поток факторы.

4. Расширить ограничение системы
Только после «наведения порядка в доме» можно разрабатывать предложение ценности. Только тогда, когда мы убедились в надежности достигнутых операционных улучшений можно заявлять о них рынку. С этого момента мы начинаем продавать не продукцию, а надежность нас, как поставщика. Именно поэтому в статье ничего не сказано о предложении ценности. 4 месяца пилота в данной отрасли, ожидание возможных сложностей с формами во время активного сезона, не позволяют преждевременно заявлять клиентам о точно достигнутом новом уровне операционной деятельности. Это закономерный, необходимый, но следующий этап улучшения системы. Переход к этому этапу возможен при использовании инструментов Мыслительных процессов ТОС. Только в отличие от предыдущего этапа в данном случае будут определяться нежелательные явления клиентов.

5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1Т
Такой этап недопустим в случае ограничения рынка. Если мы начинаем предлагать клиентам надежность, мы вынуждены ее обеспечивать. Когда клиенты работают с нами, допуская нашу ненадёжность, они предусматривают какие-либо защитные механизмы, например, в виде излишков запасов на складе или более раннего заказа. Подвести клиентов после того, как они убрали такие защитные механизмы, недопустимо. Восстанавливать репутацию сложнее, чем создавать. Именно поэтому не стоит торопиться с шагом 4, если есть риск перемещения ограничения внутрь системы.

В теории ограничений есть решения, как не допустить такого перемещения. Ряд из них касается планирования запасов. Например, в случае повышенной сезонной загрузки оборудования должно быть особое планирование запасов по среде МТА, с голубой зоной запасов (сверх размера буфера) к моменту наступления активного сезона. Но очень важно не поддаться панике и не перетарить склад, особенно если спрос на конкретные SKU возникает только в определенных случаях (как в случае Росразвития, когда заказы на некоторые SKU вызваны конкретными единичными проектами клиентов).

Другие решения касаются изменения финансовой логики принятия решений. Покупать или не покупать оборудование для повышения производительности в активный сезон, обещать наличие и инвестировать в запасы или оставить часть SKU только для изготовления на заказ и смириться с возможными упущенными продажами, повышать ли цены за особый уровень надежности? Такие решения следует принимать на основе операционных показателей ТОС.

Таким образом, конкурентное преимущество — ускорение выполнения заказов и повышение уровня наличия — необходимо не только создать, но и поддерживать. И это означает не просто придерживаться новых введённых процедур и решений, но и разрабатывать еще более новые. Предела совершенству нет. Процесс непрерывных улучшений действительно непрерывен.

К сожалению, такой сценарий возможен на любом этапе. Допустим, наша компания работала на склад (МТS) и склад был переполнен, в том числе и мало двигающимися запасами. Мы осознали проблему. Мы внедрили решения МТА. Мы добились важной задачи: Обеспечили те же продажи меньшим количеством запасов,а, следовательно, существенно увеличили оборачиваемость и сократили потребность в оборотных средствах.

Нам достаточно. Мы заслужили отдых. Какие краткосрочные изменения финансовых результатов мы можем увидеть, отдохнув? Какая возможная цепочка развития событий может быть?

Это необязательный, но возможный негативный вариант развития событий, который может возникнуть, если склады предприятия до внедрения ТОС были перетарены. При сокращении объемов производства Ваши экономисты или бухгалтеры сразу укажут на рост себестоимости на единицу продукции, 1 кг, тонну, литр… Наконец-то реализуя накопленные, порой годами, запасы, сдерживая объемы производства того, что рынку пока не нужно, Вы можете увидеть странный эффект — себестоимость реализованной продукции в отчете о прибылях и убытках увеличилась. Это вполне закономерно, если Вы использовали «стандарт-костинг». Вы распределяли постоянные затраты между всеми произведенными изделиями: и отгруженными клиентам и лежащими на складе. А в отчет о прибылях и убытках идет лишь часть затрат, отнесенная на отгруженную продукцию. Поэтому возможно сокращение «бумажной» прибыли. Т. е. той прибыли, которая считается в отчете о Прибылях и убытках на основе себестоимости только реализованной продукции, а не всех понесенных затрат, обоснованных и необоснованных. На самом деле ситуация становится лучше. Предприятие несет меньше реальных затрат, не производя то, что не нужно рынку. Денежные потоки улучшаются, но в случае, если у Вас холдинг, состоящий из нескольких предприятий с запутанными денежными потоками, Вы можете это увидеть не сразу.

Такая негативная ветвь может сложиться при наличии всех событий, в ней отраженных. В первую очередь это касается предприятий, которым до внедрения ТОС удавалось получать «бумажную» прибыль уже только благодаря «играм» с запасами. Для таких предприятий внедрение ТОС — спасение, потому что дальнейшая работа на склад грозит банкротством. Но если посмотреть внимательно — это ветвь не такая уж и негативная. По сути, отрицательным явлением является реакция собственника, если нет понимания происходящих изменений. Их просто надо уметь видеть и объяснить.

В большинстве случаев рынок благоприятно реагирует на изменение уровня операционной деятельности, начинает «вытягивать» больше продукции и, внедряя решения ТОС, удается достичь задачи другого уровня: обеспечение больших продаж тем же, либо меньшим, объемом запасов. Но в некоторых случаях, ее достижение невозможно без разработки предложения ценности. Клиентам надо рассказать и показать, как улучшение нашей деятельности может решить их проблемы. Инерция руководства в таких случаях недопустима, если собственник бизнеса продолжает оценивать предприятие не по денежному потоку, а по «бумажной» прибыли.

Кроме того, предостережение шага 5 — «Не дайте инерции завладеть Вами» говорит о том, что, даже достигнув значительных улучшений, останавливаться нельзя. Те решения, которые Вы принимали вчера, те процедуры, которые Вы вчера вводили, постепенно могут стать блокирующими факторами, так как окружающий предприятие мир меняется постоянно.

Подводя итог, я хотела бы искренне порекомендовать выбрать путь изучения и применения инструментов и механизмов теории ограничений. Так много нелогичного вокруг Вы будет замечать! Так много возможностей для улучшения видеть!