В#nbsp;компаниях много процедур, которые делаются по#nbsp;инерции. До#nbsp;нас так делали, все вокруг так делают и#nbsp;мы#nbsp;делаем так#nbsp;же. Но#nbsp;в#nbsp;такое нестабильное время, как сейчас, гибкость может значительно увеличить шансы на#nbsp;успех. Важно критически пересмотреть многие процессы и#nbsp;найти 2 типа ошибок:
делаем то, что не#nbsp;нужно,
и#nbsp;не#nbsp;делаем то, что нужно.
Вот примеры:
Мы#nbsp;делаем то, что#nbsp;НЕ нужно когда пытаемся с#nbsp;маниакальной точностью рассчитать себестоимость производства или закупки-доставки товара. Рынок меняется быстро, меняются объемы продаж и#nbsp;производства, себестоимость лихорадит. Опасно продолжать верить, что эти долгие, «точные» расчеты с#nbsp;меняющимся от#nbsp;объемов результатом дают нам какую-то основу для#nbsp;управленческих решений.
Мы#nbsp;НЕ делаем то, что нужно когда не#nbsp;упрощаем учет до#nbsp;уровня здравого смысла с#nbsp;быстрыми финансовыми оценками. Важна не#nbsp;полная себестоимость, важно знать во#nbsp;сколько обходится продажа каждой дополнительной единицы товара. В#nbsp;ТОС это#nbsp;— полностью переменные затраты, ППЗ. Они включают цену закупки единицы товара или стоимость сырья + % с#nbsp;продаж посредникам. И#nbsp;если бизнес встал, не#nbsp;смотрите на#nbsp;полную себестоимость, а#nbsp;продавайте каждому клиенту, который дает вам положительную дельту между ценой и#nbsp;ППЗ. Так вы#nbsp;окупите хотя#nbsp;бы часть операционных затрат, которые придется понести в#nbsp;любом случае. И, кстати, к#nbsp;ППЗ даже сдельная зарплата сотрудников не#nbsp;относится. Ее#nbsp;размер#nbsp;— это ваше внутреннее решение, и#nbsp;очень вероятно, вы#nbsp;пересмотрите его в#nbsp;этот нестабильный период.
Мы#nbsp;делаем то, что#nbsp;НЕ нужно когда загружаем мощности без реального спроса. Считается, что платить за#nbsp;простой рабочим#nbsp;— это потеря денег, а#nbsp;загрузка#nbsp;— это единственный способ сохранить квалифицированных сотрудников в#nbsp;периоды спада. Это значит, что мы#nbsp;решаем понести еще больше затрат на#nbsp;сырье, электроэнергию и#nbsp;т.#nbsp;п., и#nbsp;есть большой риск увеличить запасы продукции, на#nbsp;которую спроса в#nbsp;ближайшей перспективе не#nbsp;будет.
Мы#nbsp;НЕ делаем то, что нужно когда подтвержденный заказ клиента с#nbsp;живыми деньгами не#nbsp;имеет приоритет выше, чем наш месячный план, который создавался для#nbsp;минимума переналадок и#nbsp;максимальной производительности оборудования.
Мы#nbsp;делаем то, что#nbsp;НЕ нужно когда выбираем поставщиков по#nbsp;цене, находя их#nbsp;за#nbsp;тридевять земель с#nbsp;немыслимыми сроками поставки, и#nbsp;не#nbsp;можем реагировать на#nbsp;быстро меняющиеся условия.
Мы#nbsp;НЕ делаем то, что нужно когда игнорируем дорогие, но#nbsp;быстрые поставки или частые поставки малыми партиями, делая выводы на#nbsp;основании все той#nbsp;же пресловутой себестоимости.
Мы#nbsp;делаем то, что#nbsp;НЕ нужно когда строим долгие прогнозы и#nbsp;теряем время на#nbsp;сложные модели прогнозирования. Евро, нефть, вирусы, новые налоги опять выбьют нас из#nbsp;красивых математических моделей.
Мы#nbsp;НЕ делаем то, что нужно когда не#nbsp;учитываем последние тенденции спроса и#nbsp;не#nbsp;перестраиваем под них гибко бизнес. Например, не#nbsp;создаем систему заказов поставщикам на#nbsp;учете последних тенденций и#nbsp;систему гибкого ежедневного производственного планирования для#nbsp;пополнения отгруженного со#nbsp;склада.
Важно всё, что может повысить вашу гибкость, и#nbsp;это совсем не#nbsp;сложное математическое. Это здравый смысл. В#nbsp;теории ограничений его много. Изучайте теорию ограничений.