Есть такой программный продукт «Симулятор Голдратта». Он#nbsp;имитирует производственный поток со#nbsp;станками, переналадками, сырьем и#nbsp;заказами клиентов.
Я#nbsp;использую его на#nbsp;корпоративных тренингах по#nbsp;теории ограничений. Приглашаем представителей производства, закупок, финансов, руководство… садим парами за#nbsp;компьютер и#nbsp;просим заработать максимум за#nbsp;игровую неделю. Максимум там около 5,5#nbsp;тыс.#nbsp;$, но#nbsp;при первом прогоне многие оказываются в#nbsp;минусе.
Хотя это идеальная среда, где:
достаточно денег на#nbsp;первоначальную закупку сырья,
Среда и#nbsp;правда идеальная, и#nbsp;прибыль зависит от#nbsp;того, как мы#nbsp;будем управлять нашим производственным потоком.
Ошибки, которые совершают в#nbsp;симуляторе, повторяют ошибки реального бизнеса. Вы#nbsp;узнаете эти ошибки даже если не#nbsp;знакомы с#nbsp;симулятором, но#nbsp;знакомы с#nbsp;производственной средой (которая на#nbsp;самом деле не#nbsp;только про производство, а#nbsp;почти про любую регулярную деятельность с#nbsp;продуктом на#nbsp;выходе).
1. Производим продукт с#nbsp;более высокой Маржой (Проходом), а#nbsp;не#nbsp;то, что выгодно
Казалось#nbsp;бы, если Маржа (Проход) какого-то продукта выше, то#nbsp;и#nbsp;производить его выгоднее. Но#nbsp;это не#nbsp;всегда верно в#nbsp;ситуации с#nbsp;ограничением мощности.
Сейчас поясню на#nbsp;примере реального кейса. Производство мясных продуктов. Период барбекю. Колбаски, крылышки, шашлыки и#nbsp;прочая мясная продукция для барбекю разлетается. Компания не#nbsp;успевает производить, все что хотят купить. Поэтому в#nbsp;первую очередь в#nbsp;производство идет высокомаржинальный продукт. Но#nbsp;ограничением в#nbsp;потоке является упаковочный станок. Именно из-за него не#nbsp;успевают произвести, а#nbsp;на#nbsp;самом деле упаковать все. И#nbsp;на#nbsp;упаковку высокомаржинального продукта уходит в#nbsp;2−3 раза больше времени, чем на#nbsp;упаковку других продуктов. А#nbsp;Маржа (Проход) этих продуктов ниже всего процентов на#nbsp;10−20%.
Если все произвести не успеваем – важно расставить приоритеты.
В#nbsp;разборе симулятора так и#nbsp;делаем. Принимаем решение, какой продукт производим по#nbsp;максимуму, а#nbsp;какой в#nbsp;таком количестве, в#nbsp;котором позволит станок-ограничение.
Но#nbsp;и#nbsp;после обсуждения приоритетов и#nbsp;определения реально достижимых объемов производства слушатели не#nbsp;добегают до#nbsp;целевой прибыли. Ошибки здесь более простые, но#nbsp;не#nbsp;менее частые.
2. Нагружаем все станки работой
«Эй, смотри, вот этот станок простаивает. Давай запускай ему сырье быстрее!»#nbsp;— частая фраза слушателей. Смотреть на#nbsp;простаивающий ресурс руководителям больно. Думаю, знакомая ситуация не#nbsp;только по#nbsp;симулятору.
Вместо фокуса внимания на#nbsp;том, чтобы не#nbsp;останавливался станок-ограничение нагружают работой все станки. Теряют фокус внимания на#nbsp;ограничении → станок оказывается без запаса заготовок перед ним и#nbsp;останавливается → станок-ограничение теряет ценные минуты → прибыль в#nbsp;конце недели меньше. А#nbsp;фокус внимания должен быть на#nbsp;том, чтобы станок-ограничение не#nbsp;простаивал, а#nbsp;значит, чтобы перед ним был банк работ.
Забудьте страх простаивания других станков. У#nbsp;них полно избыточной мощности и#nbsp;они нагонят отставание, когда появится работа. Их#nbsp;избыточная мощность нужна именно для этого.
Бывает и#nbsp;другая проблема. Из-за стремления загрузить всех работой запускаем в#nbsp;работу больше сырья, но#nbsp;превратиться в#nbsp;готовый продукт оно не#nbsp;успеет#nbsp;— ограничение не#nbsp;позволит. Напрямую на#nbsp;прибыль это не#nbsp;влияет. Это влияет на#nbsp;инвестиции в#nbsp;запасы незавершенки. Но#nbsp;может привести к#nbsp;кассовому разрыву, ведь чтобы запустить больше сырья в#nbsp;работу, нужно больше купить сырья. А#nbsp;когда весь поток завален незавершенкой, возникшей по#nbsp;принципу «лишь#nbsp;бы никто не#nbsp;простаивал»#nbsp;— сфокусироваться на#nbsp;управлении потоком сложнее.
3. Не#nbsp;доводим до#nbsp;конца потока то, что прошло через ограничение
В#nbsp;конце игровой недели мы#nbsp;смотрим на#nbsp;загрузку станка-ограничения. Ведь именно он (его скорость) определяет сколько заработает компания. И#nbsp;у#nbsp;некоторых слушателей процент загрузки станка-ограничения высокий, а#nbsp;прибыль низкая. Как так?
Так бывает, когда:
—#nbsp;станок-ограничение выполнил свою работу, но#nbsp;дальше по#nbsp;потоку процесс не#nbsp;пошел и#nbsp;незавершенное производство застряло где-то в#nbsp;потоке,
—#nbsp;забыли про приоритеты и#nbsp;станок-ограничения сделал больше, чем необходимо какого-то продукта. Потратили ценное время станка на#nbsp;то, что до#nbsp;рынка не#nbsp;дойдет. А#nbsp;могли потратить на#nbsp;то, за#nbsp;что что рынок готов был заплатить. Готовый продукт осел на#nbsp;складе.
Кстати, это частый случай на#nbsp;практике, когда в#nbsp;компании утверждают про сильную нехватку мощности какого-то станка, но#nbsp;при этом склад переполнен запасами продукции, которая в#nbsp;таком количестве рынку не#nbsp;нужна.
***
Казалось#nbsp;бы, если играет сотрудник из#nbsp;отдела закупок, то, зная четкий план производства на#nbsp;ближайшую неделю, он#nbsp;максимально точно посчитает и#nbsp;закупит необходимое количество сырья. Но#nbsp;нет. Чаще всего то#nbsp;купили лишнее, то#nbsp;не#nbsp;досчитались.
Если участник из#nbsp;планово-диспетчерского отдела, то#nbsp;захочет составить план, как будет загружать станки. Но#nbsp;нет, часто от#nbsp;таких слушателей слышим: «Снимай эту задачу, делай вот это». «Теперь эту снимай, срочно вот это делай», «Вот сюда ставь… да#nbsp;не#nbsp;туда, вот сюда…»
Если участник из#nbsp;финансовой службы, то#nbsp;хотелось#nbsp;бы чтобы он#nbsp;обеспечил быстрое поступление денег с#nbsp;рынка, чтобы производство не#nbsp;встало. Но#nbsp;нет, чаще упираются и#nbsp;стараются произвести самый маржинальный продукт, чтобы денег было больше, пусть когда-нибудь. А#nbsp;кредитов в#nbsp;симуляторе нет.
Исключения, конечно, бывают. Но#nbsp;очень любопытно наблюдать за#nbsp;участниками. А#nbsp;потом разбирать вопросы бизнеса уже со#nbsp;ссылкой на#nbsp;симулятор. Помните, что такая-то тактика не#nbsp;работает на#nbsp;прибыль?
И#nbsp;точно все начинают понимать производственников. Если планы не#nbsp;выполняются#nbsp;— это не#nbsp;вина одного подразделения. Это результат совместной работы.