«Ремонт закончить невозможно, его можно только прекратить» — Народная мудрость

Статья Нерюса Ясинавичюса (Литва), основателя и партнера консалтинговой компании «TOC Solutions»

Обучаясь в Бизнес школе Эдинбургского университета я впервые услышал термин «управление проектами» и был уверен, что мне это не будет интересно. Ведь проекты — это строительство, а я, как настоящий литовец, про строительство и баскетбол знаю всё. Но сокурсники всё же убедили, что управление проектами — это больше, чем только строительство.

Уже во время первой лекции узнал, что проект — уникальная (одноразовая) деятельность, направленная на результат и имеющая определённую продолжительность и бюджет.

Намного позже, во время разговора с создателем теории ограничений др. Элией Голдраттом (автором бизнес романа — бестселлера «Цель»), я спросил, как отличить производственную деятельность от проектной.

Его ответ был таков: «Если для достижения результата необходимо меньше десяти часов работы, это — производство. Если необходимо больше ста часов — это проект». Про всё то, что попадает в промежуток, др. Э. Голдратт не упомянул.

Человечество реализовывало проекты за тысячи лет до рождения Христа. Многие из тех проектов были не только очень большими, но и имели государственную (военную, религиозную или политическую) значимость. Так как традиция больших и государственно-значимых проектов осталась до сих пор, не удивляет тот факт, что все серьёзные попытки сделать наукой управление проектами были связаны с военными проектами в Соединённых Штатах Америки. Многие известные в настоящее время инструменты и термины по управлению проектами — диаграмма Ганта, ПЕРТ (сетевой график) или метод критического пути — пришли к нам в середине ХХ века из военных программ (ракета «Полярис» и др.).

В современных организациях под определение «управление проектами» можно отнести многие виды деятельности — это и разработка или внедрение программного обеспечения, покупка или запуск нового оборудования, разработка нового продукта, и многие другие. Каждый руководитель среднего или высшего звена сталкивается с проектами в ежедневной работе.

В середине прошлого десятилетия управление проектами в компаниях постсоветского региона стало очень популярным. Множество руководителей внезапно стали руководителями проектов. Доводилось общаться с такими руководителями проектов, основная работа которых была приём заказов от клиентов по телефону. Компании по обучению и консультированию заполонили рынок обучающими курсами различной продолжительности и сложности. На многих предприятиях появилось понимание того, что такое проекты и устоялся элементарный порядок планирования и управления проектом. Но значительной пользы предприятиям это не дало.

Когда начался кризис, заинтересованность в управлении проектами снизилась — бизнес нужно было делать.

Сейчас опять чувствуется рост заинтересованности к управлению проектами. Что нужно делать иначе для того, чтобы не повторить предыдущие ошибки?

Как я уже говорил, проект определяется тремя составляющими — ВРЕМЯ (график), ДЕНЬГИ (бюджет) и КАЧЕСТВО (объём). Когда я работал в одной ИТ- компании, коллеги-программисты повесили объявление на дверях — «Делаем быстро, дёшево, качественно. Выбрать одно из трёх». Объявление отражает ещё один важный аспект проектов — все проекты уникальны, поэтому в них полно неожиданностей. Неопределённость в совокупности с жесткими ограничениями по времени, бюджету и качеству стала поводом для шуток у руководителей проектов.

Многие руководители шутят, что для проектов свойствен синдром трёх в квадрате — проект длится в два раза дольше, стоит в два раза дороже и даёт половину запланированного результата. Один руководитель проектов шутил, что даже в Библии ничего не написано об удачном проекте, поэтому таких проектов просто не существует. Да и мировая статистика (не)успешности проектов только подтверждает пессимистичное предубеждение руководителей проектов.

Спросив руководителей проектов, почему проекты опаздывают, превышают запланированный бюджет и не достигают поставленных целей, можем услышать множество разных оправданий:

• Во время проекта происходит множество разных изменений;
• Мы не получаем вовремя обещанные ресурсы;
• Необходимые документация, разрешения, оборудование и т. п. не были подготовлены вовремя из-за вины других подразделений;
• Клиенты резко меняют свои желания во время проекта;

И многие другие.

За последние 40 лет эти жалобы не очень изменились, как не изменилась и статистика сорванных проектов. Такая стабильность неудач и жалоб позволяет утверждать, что основная причина проблем не была устранена до сих пор. Что же на самом деле является основной причиной проблем в проектах?

Современная конкурентная среда ярая и динамичная. А тут ещё акционеры, требующие роста окупаемости инвестированного капитала. Что делать главе компании, когда у него на предприятии проблем хоть пруд пруди? Акционеры бы ответили, что директора и работников для того и наняли на работу (за немаленькие деньги), чтобы они решали все проблемы (на языке бизнеса называемые вызовами). Если бы мы взглянули в «пруд» проблем любой компании, то нашли бы там несколько одновременно действующих проектов по улучшению деятельности: улучшение обслуживания клиентов, повышение мотивации рабочих, замена системы показателей и мотивации, внедрения системы качества и нескольких ИТ-систем, создание новых продуктов, поиск новых рынков экспорта, пару уже реализуемых пробных проектов и др. Проектов много, а количество ресурсов в компании ограничено, поэтому сотрудникам приходится трудится в нескольких проектах одновременно. Это называют многофункциональностью или многозадачностью. Внимание и усилия рабочего распыляются между заданиями, и выполнение этих задач затягивается. Также, сотрудники тратят своё время переходя с одного задания к другому (см. иллюстрацию). Проекты отстают от графика и руководители прибегают к различным мерам управления — от мотивации до МАТивации. А в результате рабочие ещё больше прыгают от задания к заданию.

Проекты ещё больше опаздывают, превышают бюджет, не достигают поставленных целей. Доходность предприятия и рентабельность инвестированного капитала не улучшаются. Руководители хватаются за новые возможности и… начинают новые проекты, таким образом, ещё больше увеличивая распыление внимания и усилий сотрудников. Как вырваться из этого проклятого круга?

Больше движения и больше начатых, но не завершённых задач не означает большего и лучшего результата. Это значит только меньшую сосредоточенность внимания на основной проблеме и распыление усилий: здесь улучшим на пару процентов, здесь — ещё на пару, ещё здесь немного… Отлично! Вопрос: создадут ли эти улучшения в разных сферах долгосрочное конкурентное преимущество для компании?

Ещё в начале ХХ века итальянский экономист Вильфредо Паретто сформулировал принцип 80/20. Этот принцип подходит и для проектов в компании. Поэтому необходимо определить те проекты, которые дадут наибольшую пользу и обеспечить их ресурсами, необходимыми для завершения проекта. Менее выгодные проекты можно приостановить (и вернуться к ним только тогда, когда важные проекты будут воплощены в жизнь) или даже вовсе их прекратить и не тратить на них свои ресурсы. Новые проекты должны начинаться только при остановке или окончании старых и при условии, что наиболее загруженные ресурсы будут предохранены от перепрыгивания от задачи к задаче. Для таких перемен не нужны серьёзные финансовые затраты, а количество успешно выполненных проектов сразу может увеличиться дважды.

Из-за перепрыгивания между задачами проекты опаздывают (превышают бюджет и не достигают цели). Но это только часть проблемы. Другая важная причина проблем может звучать макабрически. Усилия закончить вовремя каждое задание — одна из главных причин опаздывания проектов. Перед тем, как Вы отвергнете такую мысль и откроете другую статью, давайте рассмотрим, как стремление закончить задание вовремя влияет на поведение человека.

Люди — не роботы, они могут приспособится к разным обстоятельствам. Ведь для многих известна фраза: «Скажи, как будешь меня оценивать, и я скажу, как буду себя вести.»

При составлении плана проекта, продолжительность отдельных задач чаще всего определяется путём согласования с исполнителем задачи (спросив, сколько ему понадобится времени на выполнение конкретного задания).Определяя планируемую продолжительность человек сталкивается с дилеммой — какую продолжительность назвать. Ведь проект — уникальная деятельность, поэтому многие задания проекта выполняются первый и последний раз, а значит статистики продолжительности нет. Если исполнитель укажет слишком короткий срок, есть большая вероятность, что он опоздает со сроками. Если есть стремление закончить вовремя все работы, тогда в организации будет установлена формальная или неформальная система наказаний для тех, кто опаздывает. Кстати, не надо забывать, что во многих организациях многозадачность — естественное явление, поэтому сотрудник, планируя время выполнения, учтёт не только возможные проблемы, но и то, что его во время работы будут прерывать и отвлекать на другие, новые задания. Поэтому он включает немалый запас времени в планируемую продолжительность задачи. Часто, на задание, которое, сфокусировавшись, можно сделать за неделю, сотрудник просит больше месяца. После переговоров с руководителем проектов он соглашается на три недели. Ведь руководитель проектов не глупый и подозревает, что месяца на выполнение этого задания явно не понадобится. Да и сотрудник не вчера родился и приберег запас для переговоров.

Вот настал день, когда сотрудник должен приступить к заданию, на выполнение которого у него есть три недели (хотя реально нужна только одна). Здесь могут быть несколько сценариев.

Первый — студенческий. Так как на выполнение задания ещё есть время, нечего спешить и можно заняться другими делами. Когда остаётся совсем немного времени до окончания срока, тогда можно браться за дело. Но в проектах полно неожиданностей, а значит можно столкнуться с разными проблемами. Результат — задание выполняется вовремя или с опозданием, но никак не раньше.

Второй — сценарий отличника. За работу берутся сразу и она выполняется раньше срока. Но если исполнитель скажет, что он закончил раньше, есть возможность, что в следующий раз ему больше не дадут так много времени. По закону подлости исполнитель столкнётся с неожиданными проблемами, а в следствии чего будет опоздание и наказание. Чтобы этого избежать, исполнитель будет совершенствовать свою работу до конца срока. Результат — задание выполняется вовремя или с опозданием.

Третий — фантастичный. За работу берутся сразу и она выполняется преждевременно. Исполнитель сразу уведомляет руководителя проекта о заранее выполненном задании. Результат — задание выполнено преждевременно. Но часто исполнитель следующей задачи не готов, поэтому выполнение следующего задания откладывается и сэкономленое время разбазаривается.

По этим сценариям большинство задач опаздывают, а время, полученное за счёт ранних окончаний, растранжирено. Проекты ещё больше опаздывают, превышают бюджеты, не достигают целей. Прибыль компаний и рентабельность инвестиций не улучшается. Руководители ищут тех, кто не выполнил свои задачи в срок. Сотрудники усваивают урок и в следующий раз при выполнении задания заботятся о большем запасе времени. Но правила и привычки остаются прежними, сценарии повторяются…

Для устранения этих причин понадобится немного больше усилий — необходимо будет внедрить методику критической цепи, но для этого не понадобится больших финансовых затрат, а продолжительность проекта можно укоротить на треть.

Во время первого этапа обучения управлению проектами многие предприятия поняли, что такое проекты и как их реализовывать. Появились планы проектов, бюджет, планы по управлению рисками и другие документы. Но в современном мире бизнеса уметь ходить — не достаточно. Надо уметь бегать, и очень быстро. Поэтому важно, чтобы руководители предприятий, совершенствуя проектную среду, применяли бы уже имеющийся опыт и не боялись делать качественные изменения, меняя свою систему от «делаем проекты» к «управляем проектами».