Ограничение в компании: люди ли виноваты?

В моем телеграм-канале обсуждали поиск ограничения в компании. И один из комментариев был такой:

Ограничение всегда внутри компании, а точнее в головах ТОПов или управляющих собственников, которые в силу своих знаний, опыта, квалификации, убеждений, выгорания, не могут сначала идентифицировать проблему, а потом найти для нее решение. И тут варианты снятия ограничения: получения новых знаний через обучение, наставника, ментора; проработка убеждений и целей с помощью коуча; смена ТОПов, команды.))

На мой взгляд, звучит, как обвинение ТОПов или управляющих собственников. А осуждение и обвинение блокирует нас в поиске решения. Мы уже нашли виновных, все дело в них. Их надо поменять или, как минимум, прокачать через “обучение, наставника, ментора…”

Но если про обучение, наставников, менторов, проработку убеждений – с автором я согласна, потому что со стороны такие вещи часто виднее. То идея смены ТОПов меня тригернула сильно.

Мне очень нравится позиция Дениса Чайковского, создателя компании Инструментальный мир. Его компания уже несколько лет работает на принципах холакратии и социократии. Мы приезжали к нему в гости с другими клиентами в рамках обмена опытом по ТОС-проектам. И один из вопросов, который ему задали был:

- Слушай, ну как без увольнений? А если человек накосячил?

На что Денис ответил:

- За одного битого двух небитых дают.

Я часто на проектах вижу эту срочную смену ТОПов. Но человека меняют, а проблема остается или, скорее даже, усугубляется. Потому что проблема, на самом деле, не в человеке.

Как правило, даже если люди не знают, какие в их компании ограничения, они все равно интуитивно об этом догадываются. И создают какие-то вполне разумные правила, процедуры, показатели, которые помогают компании с этим ограничением выживать. Но потом, когда разрабатываются решения и ограничение снимается, люди не простраивают обратную связь этих решений со всеми наработанными ранее процедурами и правилами. И старые процедуры начинают с новыми решениями конфликтовать. Или как минимум их не поддерживают.

Приведу два случая из моей практики, когда проблема в компании уже была решена, а процедура осталась. Это компании, в которых Теория ограничений используется уже несколько лет и ТОПы умеют идентифицировать ограничение, знают про 5 фокусирующих шагов… В общем, самые “продвинутые”.

Производственная компания. Внедрены решения ТОС для управления запасами, продажи растут, компания работает с потенциальными ограничениями мощности, используется учет по проходу, ТОПы владеют инструментами мыслительных процессов. Это команда умных и прокачанных в ТОС ТОПов.

Но периодически возникают жалобы коммерческой службой на упущенные продажи, а планово-диспетчерский отдел, который управляет запасами готовой продукции на складе, говорит, что уровень наличия товаров - 99%. Я тоже вижу в StockM, что дефицита на складе нет.

Договариваемся фиксировать все факты неотгрузки заказов и причины. Отгружается все, но коммерческая служба все равно жалуется и однажды взрывается: “Мы не видим в этом отчете все, что хотели получить клиенты. “Светофор” не дает нам зафиксировать все заказы. Он вчера сработал уже в обед!”.

И дальше один из ТОП-руководителей пытается сформулировать, и вдруг начинает смеяться:

Так что там за “Светофор” такой?

Когда-то у компании возникали проблемы с отгрузкой всех заказов клиентов. Сети и дистрибьюторы размещали заказ, им его подтверждали по факту наличия товара на складе, клиенты присылали машину, а склад физически не успевал собрать все заказы. Клиенты недовольны, штрафы, оплата за простой машин… И тогда был придуман “Светофор”. 1С подсчитывала все подтвержденные заказы, считала загрузку сотрудников склада и когда понимала, что ситуация становится сложной – загорался желтый сигнал. Когда ситуация становилась критичной – загоралась красная лампочка и 1С не давала даже принять заказы клиентов. Поэтому мы не видели проблему в отчете о сорванных отгрузках. Не приняли заказ – не сорвали отгрузку.

С момента введения “Светофора” компания много работала над процессами на складе. Склад переехал в большее помещение с большим количеством ворот, внедрили штрихкоды, автоматизировали процессы. Но “Светофор” остался.

Далее продажи в компании продолжают расти и растут быстро. Нагрузка на склад продолжает увеличиваться и “Светофор” снова периодически блокирует прием заказов. Нужно ли говорить, что склад это полностью устраивает. Количество людей на отгрузке не растет, нагрузка на них тоже в пределах нормы – “Светофор” решает все проблемы склада.

А теперь представим общую картину. Технологи разработали продукцию, коммерсанты вывели ее к клиентам, закупщики привезли сырье, производство произвело достаточные для отгрузки объемы, продукция упакована и лежит на складе и клиенты готовы ее забрать… Но “Светофор загорелся” и значит коммерческая служба больше заказы не принимает и на сегодня все свободны.

И одним этим “Светофором” компания подчинила всех сотрудников и клиентов складу готовой продукции.

Еще одна производственная компания. Вводные схожие: продажи растут, компания работает с потенциальными ограничениями мощности, используется учет по проходу, ТОПы владеют инструментами мыслительных процессов. Это еще одна команда умных и прокачанных в ТОС ТОПов.

В компании ярко выраженная сезонность и многие направления зимой работают с неполной загрузкой. Но есть одно направление с зимними продажами, которое по сути в зиму кормит всю компанию. И в очередную зиму направление уходит почти на 2 месяца в простой. Почему простой – не закупили сырье. Почему не закупили? – “Кассовый разрыв”, отвечают закупщики.

ТОП-менеджмент в полном непонимании. У компании никаких кассовых разрывов нет. Денег на счетах более, чем достаточно.

Начинаем копать и выясняется, что несколько лет назад в момент кризиса, когда средств и правда не хватало, компании нужно было очень четко управлять денежными ресурсами. И чтобы все необходимое сырье закупалось и не было перекосов, что одно купили, а на другое денег не хватило, придумали правило, что на закупку сырья в месяц нельзя тратить больше, чем определенную долю выручки. Тогда это было обоснованно. Теперь кассового разрыва у компании нет, но правило сохранилось, как и страх “кассовых разрывов” в головах у людей.

Сохранилось правило, в частности, потому, что последнее время оно почти никогда не срабатывало и отловить его было сложно. Но именно в ту зиму в несезонные месяцы этот “красный флаг” сработал и ответственные сотрудники его ответственно отработали.

Оба случая произошли у меня на самых крутых примерах внедрения, с самыми прокачанными в целом и в ТОС ТОПами. И что теперь их увольнять и нанимать новых? Где мы найдем таких же крутых?

Для меня обе эти истории не про “виновных”, а про “схему”, с которой я начинала. Что мы находим какие-то решения, которые нам помогали жить в компромиссе с конфликтом, потом находим еще более крутое решение, которое снимает нам сам конфликт. А те первые решения продолжают в компании существовать.

Наш взгляд зашоривается в тех процессах, которые уже сложились. И вопросы со стороны “Ребята, подождите, какую проблему вы сейчас решаете?” – действительно очень полезны. Редко кто внутри компании может настолько отстраниться, увидеть такое несоответствие и подумать, мы вообще для чего это продолжаем делать?

И как раз у “битого” ТОПа на каждую такую идею и каждое сомнение теперь значительно более чувствительно будет в голове загораться большая красная лампочка и включаться оглушительная сирена: “А это точно не новый “Светофор”?” И это очень дорогого стоит.