Да у нас кругом ограничения!
Как же выбрать одно?

Например, сотрудники одной компании утверждали, что у них одновременно:

• Один из станков в технологической цепочке не успевает перерабатывать столько заготовок, сколько приходит с предыдущих участков в технологическом потоке.
• Из-за отсутствия крутого упаковочного станка продукция портится при транспортировке и от клиентов приходят рекламации.
• А еще есть ограничение по сырью из Китая – продукция теперь идет намного дольше и есть перебои в поставках.

Как тут выбрать одно ограничение? Какое из них главное?

• Получить второй станок, который не успевает работать также быстро, как остальные станки в потоке?
• Получить крутой упаковочный станок?
• Иметь на складе в 2 раза больше сырья?
• Или увеличить количество заказов со стороны рынка в 2 раза?

В данном случае клиент понял, что все сложности, о которых говорили выше – на самом деле не ограничения:

• Оказалось, что первого станка на самом деле не хватает только 6 месяцев в году, и даже тогда превышение спроса над мощностью минимальное. В остальное время года мощность сильно выше спроса. И мы можем говорить лишь о сезонном ограничении мощности.
• Процент рекламаций не сильно большой, и компания их компенсирует. Это неприятные ситуации, но клиенты из-за этого не уходили. И этого станка сейчас нет совсем, а значит он не может быть ограничением потока.

• Сырье из Китая, оказывается, приезжает пока достаточно стабильно. Но срок поставки вырос с 30 дней, до 50. Это не ограничение, а новые условия поставок, которые надо учесть при закупках.

В этом кейсе, чтобы зарабатывать больше, клиенту нужно больше заказов. Значит речь идет про ограничение рынка.

Зная теперь, что у нас ограничение рынка, мы будем стремиться не потерять ни одного заказа с имеющимися мощностями:

• Надо понять как эффективнее использовать имеющийся станок в это время, не теряя рынок. Покупка второго станка сейчас невозможна – производитель европейский, с поставками сложности и окупаться станок будет очень долго. Потому что позволит нам продавать немного больше, чем мы продаем только в активные 6 месяцев. Например, мы можем проанализировать какая продукция точно будет продаваться в сезон и произвести ее в неактивный сезон или провести переговоры с клиентами с соответствующими решениями. А в активный сезон в план производства не должно попадать ничего «про запас» на долгий период. Только то, что реально нужно рынку: что отгружается со склада или на что есть заказы клиентов.

• Станок для упаковки тоже дорогой, а процент рекламаций небольшой и отказов работать из-за этого не было. Можно найти решения по улучшению доставки без покупки станка, или поискать в Китае аналог и сделать по нему расчёты.

• По сырью необходим буфер безопасности, учитывающий возможные риски перебоев в поставках, и реакция регулярного буфера запаса на возросшее время доставки.

Это решения конкретно по этой компании с учётом оценки спроса и технологических потоков. Возможно, у вас будут другие. Но чтобы понять, что делать, стоит задать себе вопрос, какой элемент в нашей компании определяет финансовый результат?

Подробнее про ограничение и пять фокусирующих шагов ТОС по работе с ограничением мы писали в статье «Скажите мне, что такое теория ограничений?»