Наталья Анисимова

Блог о внедрениях Теории ограничений
03.08.2016
Теория ограничений для производственных компаний

Теория ограничений для производственных компаний

Что ограничивает мою компанию в зарабатывании большей прибыли?

— Деньги, люди, клиенты, площади, оборудование…

Нет. Ограничений не может быть так много. Что-то ограничивает вас больше всего. Знание ЧТО и фокусировка на ЭТОМ дает рост прибыли без инвестиций.

Об этом будем говорить на ближайшем мастер-классе #tocpro. Мы обсудим:
• Что же такое «Ограничение»? Как его найти и как управлять компанией с этим знанием?
• Почему «затратное» мышление мешает выжимать из ограничения максимум и как принимать решения без себестоимости
• Как планировать и контролировать производство, используя инструменты теории ограничений, и какие из инструментов — ваши, учитывая тип потока, среды и ограничение

Всё, что обсудили, мы закрепим кейсами, задачами, работой с симулятором и вопросами из вашей практики.

А чтобы сил хватило — будут ну очень вкусные кофе-брейки и чудесный вид из окна на Новосибирск. Чтобы было с чем работать дальше — в стоимость пакета входят материалы каждому участнику и дальнейшие вопросы тренеру по почте.

Подробная программа и регистрация здесь.

Читать полностью

08.01.2016
4 года для получения прибыли, равной текущему объему продаж

4 года для получения прибыли, равной текущему объему продаж

Заметила на Озоне книгу по теории ограничений, которую раньше не видела – Джеральд И.Кендалл «Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль». Книга не содержит подробных описаний конкретных механизмов и инструментов ТОС, но она содержит вопросы и кейсы, над которыми стоит задуматься руководителям и понять, не находятся ли они в ловушке мышления «Так принято» или «Все так делают». По сути, книгу описывают слова автора из Предисловия:

«…книга выдвигает предположение, что генеральные директора и менеджеры неправильно подходят к управлению сложностью… Принятые практики стали для компаний чем-то вроде священных коров…»

Автор рассказывает про составляющие стратегии действенного видения Viable Vision (стратегии достижения за 4 года прибыли, равной сегодняшней выручке): маркетинг, операционную деятельность, дистрибуцию и ритейл, управление проектами, а также о том, как преодолеть сопротивление переменам.

Ряд вопросов, которые задает автор в книге:

— Почему компании во многих отраслях продолжают в высоком темпе производить товар долгое время после прекращения покупок конечными пользователями?

— Что заставляет опытных руководителей предпринимать действия, противоречащие здравому смыслу?

— Как преодолеть классическую проблему дистрибуции, когда одновременно в одной географической области наблюдается нехватка товара, а в другой – переизбыток?

— Для чего некоторые точки розничной торговли держат огромные запасы, если большую часть времени они пылятся на складе?

— Методологии критического пути (методология управления проектами) уже 50 лет, почему же до сих пор 74% проектов не выполняются в срок, или превышают бюджет, или не достигают цели?

— Как выжать осязаемую прибыль из инвестиций в ИТ?

ТОС помогает перейти руководству от здравой бессмыслицы к осознанному, сфокусированному на ограничении управлению. Компании, руководство которых сумело сменить парадигму, имеют конкурентное преимущество, которое трудно скопировать. Порой, это достаточно простые изменения, которые описаны более подробно в других книгах по ТОС. Порой, это новые нестандартные решения, разработанные с помощью инструментов мыслительных процессов ТОС. В любом случае, компании имеют определенную фору. Слова Джеральда И.Кендалла об этом:

«Опыт показывает, что конкуренты настолько не спешат вносить изменения в существующую практику, что даже самые простые меры, если они подразумевают изменения в политике компании, могут поддерживать конкурентное преимущество в течении более пяти лет».

Приятного чтения :)

А лично встретиться с международными экпертами ТОС и руководителями предприятий с опытом внедрения, услышать про их опыт и задать вопросы по своей специфике бизнеса, можно уже совсем скоро, 16 апреля, на очередной конференции Международной ассоциации практиков теории ограничений ТОСРА. Информация и регистрация здесь

Читать полностью

07.12.2015
Бухгалтерский «посмертный» учет и финансовые решения

Бухгалтерский «посмертный» учет и финансовые решения

«На ошибках учатся», но во время кризиса опыт собственных ошибок слишком дорогое удовольствие. Особенно, если мы говорим о решениях 3 типов:
— оценки кредитоспособности заемщиков банками;
— принятия инвестиционных решений о покупке-продаже бизнеса;
— оценке потенциала внедрения изменений для улучшения финансового положения компании.
Сделать такие оценки на основе традиционных финансовых показателей нельзя. Прибыль, себестоимость, запасы вводят в заблуждение аналитика и мотивируют к ошибочным действиям руководство.
Давайте рассмотрим нежелательную ситуацию: объемы производства компании значительно выше объемов продаж. Нежелательную, но, увы, распространенную. Как это скажется на традиционных финансовых отчетах?
Чем выше объемы производства, тем ниже себестоимость единицы продукции. Если компания продает значительно меньше, чем производит, значит в Отчете о прибылях и убытках будет низкая себестоимость реализованной продукции и вполне привлекательная прибыль, т.к. затраты, понесенные на производство излишка продукции, на отчете о прибылях и убытках не повлияют.

Отражение финансовых результатов компании при традиционном учете
Отражение финансовых результатов компании при традиционном учете


Такая компания демонстрирует банкам и инвесторам красивые показатели прибыли и рентабельности, и предлагает запасы готовой продукции в качестве залога. Только вот как долго проживет предприятие, продукция которого пользуется низким спросом?

Есть и обратная сторона – типичные результаты внедрения решений теории ограничений, для предприятий, работающих со склада – существенное сокращение запасов, т.к. пополнение склада происходит более гибко той продукцией и в тех объемах, которые востребованы рынком. Это сопровождается ростом продаж, сокращением операционных затрат (постоянных и условно-переменных), сокращением потребности в оборотных средствах. Вроде, только положительные моменты. Но кредитный договор с банком предполагал наличие залога в виде запасов, которые в таком количестве компании больше не нужны. Как быть?
Как принимать решения банкам, испытывающим недостаток денежных средств и желающих использовать их максимально эффективно: не выдать кредит предприятиям, которые не имеют потенциала для его возврата и не отказать предприятиям, такой потенциал имеющим?
Как оценить руководству, собственникам и инвесторам компаний потенциал изменений финансовых показателей при внедрении теории ограничений?

Об этом я и говорила на 20 конференции Международной ассоциации TOC-практиков ТОСРА, посвященной финансовым решениям. А после было интересное обсуждение. Банкам интересна методология ТОС для оценки заемщиков, но они уверены, что заемщики будут искажать и скрывать информацию. Компании заинтересованы в банках-партнерах, но уверены, что если у банков появится механизм для диагностики проблем на предприятии, то использовать его банки будут не во благо клиентов. До выстраивания партнерских отношений в связке банк — предприятие пока далеко. Однако, в кризисных условиях заемщикам и банкам вместе тяжело, но и друг без друга не выжить.
В общем, первая часть выступления о том, что бухгалтерский учет — это учет «посмертный» и не применим для управленческих решений, а также о прототипе оценки кредитоспособности заемщика по ТОС здесь

Оценка кредитоспособности заемщика. Подход теории ограничений
Оценка кредитоспособности заемщика. Подход теории ограничений


Вторая часть о том, как просчитать эффект от внедрения решений теории ограничений для управления запасами с помощью моего любимого программного комплекса Stock-M здесь

Моделирование результатов управления запасами по теории ограничений
Моделирование результатов управления запасами по теории ограничений


А дискуссия после выступления доступна по этой ссылке

Анисимова Наталья. Конференция TOCPA

Читать полностью

08.11.2015
«Скажите мне, что такое теория ограничений»

«Скажите мне, что такое теория ограничений»

Такой вопрос я получаю часто. Описать парой слов не получится, т.к. это философия, методология, способ мышления и даже образ жизни. Изначально разработанная Э.Голдраттом для управления производственными потоками, за 40 лет теория ограничений (ТОС) нашла применение в дистрибуции, ритейле, проектной деятельности, здравоохранении и многих других отраслях.

Ключевое понятие – ограничение – это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности компании. Понимание, что является Вашим ограничением — это уже полшага к успеху, т.к. появляется понимание на чем нужно фокусировать усилия. (Кстати, TOC — Theory of constraints, переводится именно как Теория ограничений. Перевод Теория ограничения систем стали использовать в некоторых книгах и статьях для обоснования буквы С в аббревиатуре ТОС).

Для работы с ограничениями ТОС предлагает 5 направляющих шагов,которые предельно просты (Элияху Голдратт был сторонником именно простых, понятных решений и рекомендаций)

Шаг 1. Найти ограничение системы

То, что может нас ограничивать, можно отнести к одному из 3 видов ограничений:

Ограничение рынка – характерно для большинства компаний. Мы готовы производить и/или продавать больше, но рынок не готов столько покупать

Ограничение мощности – внутреннее ограничение нашей системы, из-за которого мы не можем удовлетворить спрос. К таким ограничениям относят: недостаток конкретных видов оборудования, нехватку персонала нужной квалификации, недостаток торговых, складских или производственных площадей, недостаток денежных средств

Ограничение времени характерно для проектной среды, когда не хватает времени для выполнения проекта в соответствии со спецификацией и в рамках бюджета.

Шаг 2. Понять, как максимально использовать ограничение

Т.е. как получить максимальную прибыль от того, что имеем – тот рынок, те ресурсы, которыми уже располагаем, без дополнительного финансирования.

Конкретные решения ТОС (инъекции, механизмы и процедуры) позволяют повысить количество заказов/проектов, выполняемых в срок, создать наличие товаров в нужное время и в нужном звене поставки. Решения учитывают все типы ограничений, не позволяя загружать ограниченные ресурсы не нужной рынку продукцией, и повышая удовлетворенность рынка необходимую при рыночном ограничении.

Шаг 3. Подчинить все элементы системы ограничению

Это самый сложный шаг, т.к. приходится менять сложившиеся процессы и мышление сотрудников, у которых есть привычка к старым показателям и методам работы. Для понимания природы сопротивлений изменениям и разрешения конфликтов используются Инструменты мыслительных процессов ТОС.

Шаг 4. Расширить ограничение системы

Только после прохождения трех шагов, после «наведения порядка в доме» можно говорить о расширении ограничения. Этот шаг почти всегда предполагает дополнительное финансирование: например, выход на новые географические рынки для расширения ограничения рынка или инвестиции в оборудование при ограничении мощности.
Более серьезный подход к 4 шагу предполагает использование инструментов мыслительных процессов теории ограничений для разработки нового нестандартного прорывного решения в отрасли.

Шаг 5. Если ограничение устранено, вернуться на Шаг 1

Ограничение могло переместиться в результате предпринятых нами шагов. В этом случае важно вернуться на Шаг 1.

Звучит просто, но на практике мы встречаемся с игнорированием этих шагов или с ошибками в их прохождении:

Как понять, что является ограничением? Путаница возникает, т.к. попытки сбалансировать производственную линию «смазывают» признаки бутылочного горлышка (самого жесткого типа ограничения) внутри потока или в компании не видят ограничение рынка, т.к. устаревшие процедуры создали вторичное ограничение мощности.

По каким показателям принимать решение позволяющее получить максимальную отдачу от ограничения? На каких товарах/направлениях деятельности сфокусировать усилия? Эти показатели отличаются в зависимости от типа ограничения и типа среды (изготавливаем/привозим ли мы продукцию под заказ или клиент требует немедленного наличия)

Как делать финансовую оценку управленческих решений, если после разнесения затрат по товарам и подразделениям есть понимание только полного непонимания ситуации? Если мы хотим пройти 5 шагов, как сделать их финансовую оценку?

Обо всем этом с кейсами из реальных проектов внедрения мы рассказываем на наших мастер-классах TocPro и на конференциях Международной ассоциации практиков теории ограничений TOCPA. Информация о мероприятиях: www.tocpro.ru

Это мероприятия посвящены практике применения инструментов ТОС для:

— планирования и контроля производства,
— управления запасами и ассортиментом,
— управленческого учета по Проходу,
— применения инструментов мыслительных процессов для разрешения конфликтов, разработки тактических и стратегических решений,
— мотивации персонала при внедрении решений теории ограничений,
— управления проектами по методу критической цепи…

Читать полностью

Контактная информация

+7 913 911-43-88
anisimova.consulting@gmail.com

Мастер-классы