За один день до вылета на новый проект по внедрению инструментов ТОС в дистрибуции я узнала новость: клиент принял решение передать региональным складам полную финансовую независимость, ответственность и самостоятельность в закупках.
Речь шла о крупном холдинге, объединяющем всю цепь поставки: производство полного цикла, центральный склад, большое количество региональных складов и зарождающуюся сеть розничных магазинов. Более 20 лет директора региональных складов лишь оказывали услуги по хранению и продаже товара за комиссионные, не определяя настойчиво ассортимент склада, хотя и высказывая пожелания по составу и количеству. Тем не менее, последнее слово было всегда за центром. Для регионов был существенный плюс в этой системе: они не вкладывали собственных средств в запасы. Закупщиков, как и финансистов не существовало, как класса. И вот в кризис, руководство холдинга решило кардинально изменить отношения.
И были причины весомые: как и многим компаниям, холдингу катастрофически не хватало денег. На складах наблюдалась типичная для дистрибуции ситуация: много замороженных средств в запасах, но не той продукции, которую хотят покупатели. Руководство уже попыталось сократить производственные затраты, сократив рабочих и увеличив партии на производстве, но это привело к еще большему «голоду» на складах. Ходовая продукция быстро уходила с центрального склада и оседала в тех регионах, которые успели её взять с запасом.
Кризис, проблемы с кредитованием привели к делению руководства на 2 лагеря. Один лагерь считал, что спасение в Теории ограничений и подходах TOC к управлению запасами. Второй видел решение в финансовой и прочей самостоятельности регионов. За день до нашей первой встречи с руководством стало известно о победе второго. Теперь директора региональных складов должны составлять прогнозы и бюджеты, не имея подобного опыта в прошлом, искать возможности кредитования, фактически не имея кредитной истории, наращивать компетенции по управлению запасами и ассортиментом, а взамен им разрешалось делать закупки не только на центральном складе из-за недостатка товара, но и за пределами холдинга.
Проекта по ТОС не случилось. Решение приняли до знакомства с ТОС. Однако я думаю, что применение инструментов теории ограничений помогло бы холдингу и в этих изменившихся условиях. Стоило попробовать провести пилотный проект, выбрав одну или несколько ассортиментных групп и управлять их запасами и структурой на всех складах на основе буфера запаса теории ограничений. На основе статуса буфера запаса на центральном складе делать заказы в производство. Даже с учетом крупных партий на производстве цветовая индикация буфера помогала бы сфокусироваться на важном. Такое централизованное пополнение складов в соответствии со статусами и размерами буфера на каждом складе позволило бы избежать негативного факта, когда один и тот же товар отсутствует на одних региональных складах, но лежит в излишках на других. Это позволило бы сократить инвестиции в запасы во всей цепи по выбранному ассортименту. Показатель ТОС — проход на единицу ограничения (с учетом того, что холдинг испытывает острую нехватку денежных средств) позволил бы сравнить различные товары без влияния «человеческого фактора». Это позволило бы вычистить ассортимент от действительно медленно реализуемых товаров, но не «убить» ненароком ходовые позиции, закупленные «про запас» и поэтому демонстрирующие низкие показатели оборачиваемости и рентабельности. Пары месяцев точно бы хватило, чтобы сравнить результаты по пилотным и неплотным ассортиментным группам и принять решение, что четкие, зарекомендовавшие себя алгоритмы лучше чем перекладывание ответственности на людей, которые этими алгоритмами не владеют, в надежде, что мотивированные ответственностью люди сами теперь что-нибудь придумают.
Когда мы с Гедрюсом Бальнисом делаем внедрения решений теории ограничений для цепи поставок, то обычно рекомендуем клиентам, что централизация лучше, чем децентрализация. Накопление компетенций по управлению запасами и ассортиментом в центральном офисе позволяет передавать знания и опыт регионам. В этом случае снижается хаос в ассортименте. Инструменты ТОС дают ответы на вопросы «сколько товара везти» и «какой товар стоит продолжать везти», освобождая людей для работы с новым ассортиментом.
Внедрения решений теории ограничений для управления запасами мы делаем с поддержкой программного продукта Stock-M. Поэтому другие кейсы из внедрений в области управления запасами и ассортиментом Вы можете прочитать на сайте Stock-M Consulting: stockm.ru
Мы и другие сертифицированные эксперты по теории ограничений также проводим мастер-классы tocpro, на которых делимся знаниями и опытом внедрений.
Речь шла о крупном холдинге, объединяющем всю цепь поставки: производство полного цикла, центральный склад, большое количество региональных складов и зарождающуюся сеть розничных магазинов. Более 20 лет директора региональных складов лишь оказывали услуги по хранению и продаже товара за комиссионные, не определяя настойчиво ассортимент склада, хотя и высказывая пожелания по составу и количеству. Тем не менее, последнее слово было всегда за центром. Для регионов был существенный плюс в этой системе: они не вкладывали собственных средств в запасы. Закупщиков, как и финансистов не существовало, как класса. И вот в кризис, руководство холдинга решило кардинально изменить отношения.
И были причины весомые: как и многим компаниям, холдингу катастрофически не хватало денег. На складах наблюдалась типичная для дистрибуции ситуация: много замороженных средств в запасах, но не той продукции, которую хотят покупатели. Руководство уже попыталось сократить производственные затраты, сократив рабочих и увеличив партии на производстве, но это привело к еще большему «голоду» на складах. Ходовая продукция быстро уходила с центрального склада и оседала в тех регионах, которые успели её взять с запасом.
Кризис, проблемы с кредитованием привели к делению руководства на 2 лагеря. Один лагерь считал, что спасение в Теории ограничений и подходах TOC к управлению запасами. Второй видел решение в финансовой и прочей самостоятельности регионов. За день до нашей первой встречи с руководством стало известно о победе второго. Теперь директора региональных складов должны составлять прогнозы и бюджеты, не имея подобного опыта в прошлом, искать возможности кредитования, фактически не имея кредитной истории, наращивать компетенции по управлению запасами и ассортиментом, а взамен им разрешалось делать закупки не только на центральном складе из-за недостатка товара, но и за пределами холдинга.
Проекта по ТОС не случилось. Решение приняли до знакомства с ТОС. Однако я думаю, что применение инструментов теории ограничений помогло бы холдингу и в этих изменившихся условиях. Стоило попробовать провести пилотный проект, выбрав одну или несколько ассортиментных групп и управлять их запасами и структурой на всех складах на основе буфера запаса теории ограничений. На основе статуса буфера запаса на центральном складе делать заказы в производство. Даже с учетом крупных партий на производстве цветовая индикация буфера помогала бы сфокусироваться на важном. Такое централизованное пополнение складов в соответствии со статусами и размерами буфера на каждом складе позволило бы избежать негативного факта, когда один и тот же товар отсутствует на одних региональных складах, но лежит в излишках на других. Это позволило бы сократить инвестиции в запасы во всей цепи по выбранному ассортименту. Показатель ТОС — проход на единицу ограничения (с учетом того, что холдинг испытывает острую нехватку денежных средств) позволил бы сравнить различные товары без влияния «человеческого фактора». Это позволило бы вычистить ассортимент от действительно медленно реализуемых товаров, но не «убить» ненароком ходовые позиции, закупленные «про запас» и поэтому демонстрирующие низкие показатели оборачиваемости и рентабельности. Пары месяцев точно бы хватило, чтобы сравнить результаты по пилотным и неплотным ассортиментным группам и принять решение, что четкие, зарекомендовавшие себя алгоритмы лучше чем перекладывание ответственности на людей, которые этими алгоритмами не владеют, в надежде, что мотивированные ответственностью люди сами теперь что-нибудь придумают.
Когда мы с Гедрюсом Бальнисом делаем внедрения решений теории ограничений для цепи поставок, то обычно рекомендуем клиентам, что централизация лучше, чем децентрализация. Накопление компетенций по управлению запасами и ассортиментом в центральном офисе позволяет передавать знания и опыт регионам. В этом случае снижается хаос в ассортименте. Инструменты ТОС дают ответы на вопросы «сколько товара везти» и «какой товар стоит продолжать везти», освобождая людей для работы с новым ассортиментом.
Внедрения решений теории ограничений для управления запасами мы делаем с поддержкой программного продукта Stock-M. Поэтому другие кейсы из внедрений в области управления запасами и ассортиментом Вы можете прочитать на сайте Stock-M Consulting: stockm.ru
Мы и другие сертифицированные эксперты по теории ограничений также проводим мастер-классы tocpro, на которых делимся знаниями и опытом внедрений.
